Wissensmanagement ist wichtiger Bestandteil des strategischen Partnermanagements bei T-Systems

    Interview mit Frau Dr. Walther-Klaus, Head of Top & Key Partner Management im CEO-Bereich Strategic Partner Management von T-Systems

    16. Juni 2005 von Dr. Ellen Walther-Klaus, Redaktion, Steffen Doberstein

    Der Artikel "Strategisches Partnermanagement steuert erfolgreiche Zusammenarbeit" von Frau Dr. Walther-Klaus auf der Community of Knowledge über das Partnerprogramm bei T-Systems weckte unser Interesse. Wir wollten mehr wissen und befragten Frau Dr. Walther-Klaus über den aktuellen Stand bei der Einführung des Partnerprogrammes und wie mit dem dort entstandenen Wissen umgegangen wird.

    Auch ein Partnerprozess muss erst erlernt werden.

    c-o-k: Frau Walther-Klaus, in der community of knowledge stellten Sie mit Ihrem Artikel "Strategisches Partnermanagement steuert erfolgreiche Zusammenarbeit" das Partnerprogramm von T-Systems vor. Seit wann genau existiert dieses Programm?

    W-K: Formalisiert wurde das Partnerprogramm zu Beginn des Jahres 2004. Vorher gab es zwar schon Zusammenarbeiten mit Projektpartnern, jedoch bestanden diese nicht wie in großen Häusern aus Partnerprogrammen, sondern beschränkten sich im wesentlichen auf Einzelabsprachen.

    c-o-k: Wie beurteilen Sie die bisherigen Erfahrungen?

    W-K: Bevor wir das Partnerprogramm für T-Systems umgesetzt haben, haben wir zunächst die Programme anderer großen Häuser, wie beispielsweise SAP und Siemens analysiert, die uns bereits aus früherer Zusammenarbeit als deren Partner bekannt waren. Erst danach haben wir dann mit dem Aufbau unseres eigenen Programms begonnen. Dazu haben wir Partnerprozesse definiert, sowie Richtlinien zum Umgang mit Partnern, Partnerverträgen, Partnermarketing, Guidelines etc. Darüber hinaus wurden Tools entwickelt, aus denen sich die Mitarbeiter wichtige Unterlagen abrufen können, wie Beispielverträge, Vorlagen für Business Pläne, Balanced-Score-Cards, um nur einige zu nennen.

    Insgesamt unterscheiden wir 3 Kategorien von Partnern:

    • Top-Partner, also Partner, mit denen wir sehr häufig gemeinsam Kundenlösungen implementieren,
    • Key-Partner, das sind etwas kleinere Partnerfirmen (wie z.B. Hyperwave oder OpenText), sowie
    • Qualified Partner, die speziell mit einer Business Line zusammenarbeiten.

    Mit einer Anzahl von bis zu 1.000 Partnern machen die Letztgenannten einen großen Teil unserer Partner aus und werden vor Ort direkt von den Kollegen in den Business Lines gemanagt.

    Das Partnermanagement läuft in der Regel in allen Partnerschaften nach dem gleichen Schema ab. Zwei Vertreter (je ein Vertreter aus dem Partnerhaus bzw. von T-Systems) treffen die gemeinsame Entscheidung eine Partnerschaft eingehen zu wollen, weil Sie beispielsweise zum Kunden gehen und dort etwas verkaufen wollen, an neuen Lösungen arbeiten oder ganz neue Technologien entwickeln bzw. Dienstleistungen übernehmen möchten. Besonders die Übernahme von Dienstleistungen ist ein aktuelles Thema, denn T-Systems ist zwar in mehr als 20 Ländern der Welt vertreten, hat aber auch internationale Kunden in Ländern in denen es eben noch keine T-Systems Niederlassung gibt. In diesem Fall arbeiten wir dann mit Dienstleistungspartnern vor Ort zusammen.

    Trotz allem zeigt die Erfahrung jedoch deutlich, dass ein Partnerprozess erst erlernt werden muss, ähnlich wie beispielsweise ein Sales-Prozess. Wenn man sich zukünftig an einen fest definierten Prozess oder an eine gute Zusammenarbeit halten möchte, muss man sich an bestimmte Spielregeln halten, um schlussendlich auch zu einem guten Ergebnis zu kommen. Und das braucht seine Zeit.

    c-o-k: An welcher Stelle des Lernprozesses befindet sich T-Systems jetzt?

    W-K: Es wird permanent gelernt. Der Lernprozess ist nie abgeschlossen.

    "Es bedarf eines zentralen Partnermanagers für Top-Partner."

    c-o-k: Wie sieht die Aufgabenverteilung zwischen der zentralen Abteilung und den Kollegen vor Ort, den Business Lines, konkret aus? Handelt es sich bei diesen um einen reinen Servicebereich, der z.B. Vorlagen u.ä. zur Verfügung stellt oder übernehmen sie auch eine Art Portfolio-Steuerung, entscheiden beispielsweise über das Zustandekommen von Partnerschaften?

    W-K: Für die Top-Partner, die Gesamtstrategie und deren Weiterentwicklung sind wir zuständig, denn die Produktpalette der großen Partner verändert sich ständig. Ein gutes Beispiel hierfür ist Microsoft, die seit neuestem auch Business Software anbietet. Die entscheidende Frage für uns als T-Systems ist nun, ob es Sinn macht, auch Microsoft-Business-Software anzubieten? Und wenn, bei welchen Kunden? Oder gibt es bereits Parallelprodukte? Für die Partneringstrategie bedeutet dies, dass sie sich ständig ändern muss und nicht statisch ist. Man "partnert" mit Häusern, aber welchen Markt man angehen will, wo man hin will, was man mit dem Partner erreichen will, ist einer ständigen Änderung unterworfen. Eine weitere große Herausforderung ist, dass viele unserer Partner gleichzeitig Lieferanten, Kunden und - in vielen Bereichen - auch Wettbewerber sind. Es kann vorkommen, dass T-Systems heute mit großen Häusern auf bestimmten Gebieten zusammenarbeitet und in anderen Marktbereichen oder Regionen Wettbewerber ist. Auch das ändert sich immer wieder. Der strategische Partnermanager ist dafür verantwortlich, diese Aufgaben zu bewältigen und die Top-Partner "anzumanagen".

    c-o-k: Können Sie uns das noch konkreter erläutern?

    W-K: Um, stellvertretend für die anderen, wieder das Beispiel Microsoft zu benutzen - dort gibt es eine ganze Anzahl von gemeinsamen Initiativen: Kundenansprachen, Entwicklungen im technologischen Bereich, Anpassung von Software. Diese Initiativen werden natürlich in den Business Lines gelebt. Jeder Vertreter in den Lines, der an einer solchen Initiative beteiligt ist, gehört automatisch zum Partnerzirkel in dem alle Mitarbeiter von T-Systems und dem jeweiligen Partner sitzen, die gemeinsam die Initiativen pflegen. Der Top-Partnermanager trägt nun dafür Sorge, dass diese Initiativen im Sinne eines Business Plans weiter betrieben werden und zeichnet sich für die Resultate verantwortlich. Denn ansonsten kann es leicht dazu kommen, dass die Beteiligten zwar sagen das sie "partnern" wollen und auch irgend etwas tun, aber die Initiative insgesamt nicht in geordneten Bahnen verläuft. Das Ergebnis ist viel Frust und vergeudetet Zeit.

    Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein zentraler Manager benötigt wird, um die Interessen von T-Systems neutral zu vertreten und den Informationsfluss in beide Häuser zu gewährleisten - sowohl in die T-Systems als auch in das Haus des Partners. Denn die Mitarbeiter vor Ort in den Business Lines haben in der Regel genug damit zu tun, die Initiative voranzutreiben. Sie können sich, schon aus rein zeitlichen Gründen, nicht auch noch um die Kommunikation mit den anderen Initiativen kümmern. Das regelt im allgemeinen der Top-Partnermanager in der Zentrale.

    "Wissensmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil des Partnermanagements."

    c-o-k: Uns interessiert besonders der Aspekt des Wissensmanagements. Was Sie eben beschrieben haben, geht ja schon in diese Richtung.

    W-K: Wissensmanagement ist ein ganz wesentlicher Bestandteil des Partnermanagements. Wir sammeln Wissen über den Partner und natürlich auch umgekehrt. Dieses Wissen soll weiter vermittelt werden, im Markt sichtbar werden. Das ist das Ziel.

    c-o-k: Wie kann man sich das Wissensmanagement bei T-Systems vorstellen? Ist es eigenständiges Thema?

    W-K: Nein, die Zeiten in denen man Wissensmanagement als eigenständiges Thema betrieben hat sind vorbei. Das hat sich tot gelaufen. Wissensmanagement betreibt man heute, indem man es tut. Es gibt bestimmte Spielregeln, wie Wissensmanagement in den einzelnen Bereichen konkret angewendet wird. So benötigen Sie z.B. mit Ihrem Partner einen gemeinsamen Datenraum, in dem die benötigten Unterlagen, Verträge etc., abgelegt sind. Es gibt öffentliche Bereiche, in denen sich jeder über die aktuellen Ergebnisse informieren kann, aber auch personalisierte Bereiche, die nur bestimmten Personen zugänglich sind und dann zum Einsatz kommen, wenn beispielsweise gemeinsam an neuen Technologien oder Lösungen gearbeitet wird oder Verträge mit dem Kunden noch in Abstimmung sind. Sie benötigen natürlich auch eine Vielzahl an Tools. Das Problem daran ist, dass es nur sehr wenige gute Wissensmanagement-Tools gibt, die firmenübergreifend funktionieren. Haben Sie kein solches Tool, können Sie alternativ das Internet oder in ein Extranet nutzen. Natürlich unter der Einhaltung bestimmter Sicherheitsregeln. Auch an dieser Stelle müssen die Beteiligten erst lernen damit umzugehen. Das sind Prozesse, die nicht von Beginn an rund laufen, und das stellen wir immer wieder fest. Bis alle Mitarbeiter ihr Tool effizient nutzen können vergeht einige Zeit. Zu Anfang kommt es schon noch vor, dass beispielsweise Mails doppelt und dreifach verschickt werden und unnütz Speicherplatz belegt wird.

    c-o-k: Sie befinden da sich bereits auf einem guten Weg?

    W-K: Richtig. Wir haben mit allen unseren Partnern Extranets eingerichtet. Und diese werden mehr und mehr genutzt.

    c-o-k: Bleiben wir beim Thema Wissensmanagement. Wie Sie bereits erwähnten, wird in den Partnerschaften Wissen generiert, z.B. über neue Technologien. Wie stellen Sie denn sicher, dass das dort generierte Wissen auch unternehmensweit verfügbar ist?

    W-K: Durch unser Intranet. In einer ca. 20-minütigen Einführung jedes einzelnen Partner-Initiativ-Verantwortlichen haben wir diesen vermittelt, wie sie das Tool nutzen können. Dazu gehörte auch der Umgang mit der Suchmaschine. Es gibt schließlich eine Fülle von Informationen, von denen sie jedoch nur ganz bestimmte benötigen. Ziel war es, die Hürde zu überspringen etwas nicht zu nutzen, nur weil man es nicht kennt.

    c-o-k: Nehmen Sie die Mitarbeiter damit in die Pflicht, Ihre Projektergebnisse im Intranet zur Verfügung zu stellen?

    W-K: Das würde ich mir wünschen, aber dazu können wir niemanden zwingen.

    c-o-k: Ein gar nicht so seltenes Problem ist die Bereitstellung von Informationen. I.d.R. bedeutet es zusätzlichen Arbeitsaufwand, kostet Zeit und wird nicht als dringlich betrachtet, weil die Informationen bereits woanders abgelegt wurden , beispielsweise im Extranet. In der Folge kann es schnell zu einem unaktuellem und damit nicht genutztem Intranet kommen. Wie gehen Sie mit dieser Gefahr um?

    W-K: Alle Informationen im Extranet werden automatisch mit dem Intranet verlinkt, so diese für die Öffentlichkeit freigegeben wurden. Das doppelte Einstellen von Dokumenten ist somit nicht das Problem. Eher, dass überhaupt etwas eingestellt wird. Persönlich bin ich weniger ein Freund von Zwang, ich zeige lieber Möglichkeiten auf, wie es geht und überzeuge die Mitarbeiter mit den Vorteilen. Ich versuche, Ihnen zu vermitteln, "Nur wenn du etwas einstellst, bekommst du auch etwas heraus." Beispiel: Wir bekommen eine konkrete Anfrage zu Informationen zu einem Partner. Ich zeige dann dem Kollegen bzw. der Kollegin am PC, wo und wie die vorhandenen Informationen zu finden sind. Zu Beginn haben wir eine große Basis an Informationen geschaffen, auf die unsere Mitarbeiter zurückgreifen können. Das gehört zu den lessons learnt aus früheren Einrichtungen von Intranets. Doch die Kollegen benötigen einfach mehr Zeit als bei einfachen Tools. Sie müssen die Kollegen, die was einstellen, wie ein Schwungrad immer wieder neu antreiben. Selbstverständlich anzunehmen, dass sie es einfach tun werden, reicht nicht aus. Zeigen die Kollegen Interesse, schreiben z.B. kleine Artikel, veröffentlichen wir diese auch und helfen bei der redaktionellen Überarbeitung. Es motiviert die Mitarbeiter, wenn sie Ihren Partnern zeigen können, was sie über ihre Initiative geschrieben haben. Damit kann man natürlich auch Reklame machen, aber in erster Linie soll es Spaß bringen. Von Incentives halte ebenso wenig wie von Zwang. Wissensmanagement muss in die tägliche Arbeit eingehen. Es ist ja nicht so, dass sie nicht wollen, aber einige Kollegen schreiben nicht gern. Wenn sie eine Initiative haben, fällt es Ihnen relativ leicht etwas darüber zu erzählen, aber sich hinzusetzen und etwas aufschreiben ist um einiges schwieriger. Dabei unterstützen wir die Kollegen, wenn sie es wünschen.

    c-o-k: Also lieber die intrinsische Motivation?

    W-K: Das ist richtig.

    c-o-k: Spiegelt sich das Engagement der Mitarbeiter an dieser Stelle auch in der Beurteilung wider, gar im Gehalt?

    W-K: In diesem Jahr noch nicht, der Zeitpunkt wäre verfrüht. Wir haben viele Einzelerfahrungen sammeln können, nun folgt die systematische Aufarbeitung, z.B. das Koppeln von Sales-Partnerschaften an den Sales-Prozess. Derzeit befinden wir uns in der Abstimmung mit unserer Abteilung "Strategic Sales". Ich würde es sehr begrüßen, wenn wir dahingehend Zielvereinbarungen treffen würden. Wenn Sie Geschäfte, Technologien entwickeln wollen, dann gehört das in die Zielvereinbarung. Aber auch dafür müssen Sie ein Gefühl entwickeln. Erst einmal fängt man mit den üblichen Kennzahlen an Wie viel gemeinsamer Umsatz wird gemacht? Werden Initiativen mit Partnern durchgeführt? Wenn ja, wie werden diese gemonitort? Wir haben u.a. Key Performance Indicatoren entwickelt, mit denen wir die Qualität in gewisser Weise messen können. Richtig gelebt wird es noch nicht - das kommt erst. Die ersten Initiativen mussten sich daran gewöhnen, dass wir einen regelmäßigen Erfahrungsbericht fordern. Ganz leicht ist das nicht. Es geht schließlich nicht darum eine neue Controlling-Abteilung aufzumachen. Aber bringt eine Initiative keine sichtbaren Ergebnisse, müssen wir sie beenden. Es soll ja Geschäft erzeugt werden. Es muss den Mitarbeitern, die in diesen Firmen sitzen, erst einmal bewusst werden, dass das ihr "daily business" ist. Unsere Partnerabteilung ist relativ klein, rein strategisch und, das ist mir wichtig, praktisch ausgerichtet. Vielfach ist es so, dass in den Unternehmen - gerade auch unter dem Druck der Unternehmensberatungen - häufig nur in zwei Kategorien, nämlich strategisch oder operational, gedacht wird. Aber ganz wichtig ist auch die Taktik dazwischen. Das bedeutet nicht, dass Sie keine Strategie benötigen, doch Sie müssen Ihre Mitarbeiter so aufstellen, dass diese die Strategie leben können lange bevor es operational wird. Ich denke, viele Firmen, die sich nur strategisch und operational ausrichten, vergessen diesen Zwischenschritt. Die Taktik ist ein wichtiges Bindeglied. Ich kann mir leicht überlegen mit einem Partner zusammen zu arbeiten, muss allerdings dafür sorgen, dass die Mitarbeiter optimal aufgestellt sind.

    "Die Pflichten im Partnerprozess sind genau festgelegt."

    c-o-k: Wie stark ist der Partnerprozess reglementiert? Ist beispielsweise die Balanced Score Card Pflicht oder fakultativ?

    W-K: Die Pflichten im Partnerprozess sind genau festgelegt. Dazu gehört die Balanced Score Card ebenso wie das Extranet. Beides ist Pflicht. Bedenken Sie jedoch, dass die T-Systems erst seit wenigen Jahren besteht. Wenn sie mit Partnern noch MIUs festgelegt haben, ist es schwer, diese durch einen neuen Partnerprozess auszutauschen.

    "Partnerschaften müssen sich betriebswirtschaftlich rechnen"

    c-o-k: Wie erreichen Sie das Partnermanagement soweit umsetzen, dass es auch gelebt wird?

    W-K: Da sind wir auf einem guten Weg. Die Kollegen kommen mehr und mehr auf uns zu. Sie wissen, wo sie ihre Tools finden, können diese auch benutzen und bitten bei Unklarheiten aktiv um Unterstützung. So bekommen wir beispielsweise Verträge von Kollegen mit der Bitte um Überprüfung, ob es sich um Partnerverträge im Sinne von T-Systems handelt. Damit sind auch andere Aktivitäten verbunden. Das können gemeinschaftliche Marketing-Aktionen sein, oder auch Workshops zum Austausch von Wissen. So ein Partnerprogramm bietet eine Menge an Vorteilen.

    c-o-k: Die Akzeptanz ist ein enorm wichtiger Punkt. Die Mitarbeiter sollen ja motiviert werden, sich aktiv zu beteiligen, statt sich über eine neue zentrale Abteilung zu ärgern.

    W-K: Ganz genau. Sie müssen von Anfang Transparenz zeigen, klarmachen, was so ein Partnerprogramm bringt. Ich bin da sehr hart. Sehen Sie, jede Partnerschaft kostet Zeit. Nehmen Sie einen Kleinstpartner mit 3 - 4 Tagen im Monat. Wenn Sie diese Zeit zugrunde legen, müssen Sie mit diesem Partner mindestens das 118-fache an Umsatz machen, damit sich die Investition rechnet. Es ist nicht das einzige ausschlaggebende Kriterium, aber ein Wichtiges. Wir bekommen häufige Anfragen wegen einer Partnerschaft, bei den sich es sich um sehr kleine Unternehmen handelt. In solchen Fällen frage ich die Kollegen gezielt nach dem erwarteten Umsatz, gehe mit Ihnen gemeinsam Rechenbeispiele durch und sage "Macht ein gemeinsames Projekt mit denen, das ist ok, aber einen Partnervertrag auszuarbeiten, den Prozess aufzusetzen - das lohnt nicht." Das ist nicht bösartig oder abwertend gemeint. Solche Partnerschaften machen nur Sinn - und das kann man auch so deutlich sagen - wenn der Markt davon besonders stark profitiert - immer und immer wieder. Die Kollegen vor Ort, die operational arbeiten, machen sich darüber wenig Gedanken. Wir dagegen sind eine strategische Abteilung und müssen auch zeigen, dass wir eine Existenzberechtigung haben. Wir werden letztlich wie alle anderen auch an den Ergebnissen gemessen und das ist letztlich immer eine Zahl. Sicher bestehen Firmen nicht ausschließlich aus betriebswirtschaftlichen Gründen. Sie haben eine Vision, wollen für Ihre Kunden etwas erreichen mit Ihren Produkten. Es ist auch ein Ziel solcher Partnerschaften, die nicht-betriebswirtschaftliche Ziele herauszustellen. Trotzdem muss sich jede Firma natürlich betriebswirtschaftlich rechnen.

    c-o-k: Frau Walther-Klaus, vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch.

    Das Interview führte der Redaktionsleiter der community of knowledge Steffen Doberstein am 12.11.2004 .

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