Messen von intellektuellem Kapital

    22. Oktober 2000 von Martina Weinberger

    Alle Methoden zur Messung von Intellektuellem Kapital sind im wesentlichen Management Informationssysteme. Sie geben umfassende Hinweise zur Entwicklung der Firma. Aus Wissensmanagement-Perspektive sind sie in zweierlei Hinsicht interessant.

    1. Der Prozess der Einführung solcher Tools
      Die Einführung dieser Methoden ist nur sinnvoll wenn sie tatsächlich die kritischen Erfolgsfaktoren einer Firma abbildet, von den Mitarbeitern verstanden und wenn die Einflussfaktoren auf die verschiedenen Kennzahlen bekannt sind. Das heißt also die erfolgreiche Einführung einer ICM Methode ist immer auch mit einer breiten Auseinandersetzung mit den Zielen einer Firma und gemeinsamem Erarbeiten der relevanten Daten verbunden. Man kann diesen Prozess bewusst als "Aufhänger" nutzen um abteilungsübergreifend Diskussionen über Strategie und Ziele anzustoßen. Wissensmanagement Ziel: formeller und informeller Austausch von Wissen über die Strukturen und Erfolgsfaktoren der Firma und entwickeln einer einheitlichen "Sprache" über das was wichtig ist.

    2. Aufnahme von Wissensmanagement Kennzahlen in das Infosystem
      Man kann natürlich auch ganz gezielt Wissensmanagement-Kennzahlen aufnehmen, diese messen um dann z.B. ganz klassisch die Erfüllung der Ziele belohnen. (Ein Wissensmanagement Ziel könnte besseres Wissen über die Kundenwünsche sein, eine Kennzahl in einer der unten beschriebenen Systeme z.B. für neue Mitarbeiter: Anzahl abgeschlossener Produktschulungen, Tage in der Reklamationsabteilung, Anzahl Besuche bei Kunden mit erfahrenen Kollegen, Anzahl durchgeführter Kundeninterviews etc. oder was auch immer intern als der entscheidende Weg gesehen wird um die Kundenwünsche besser kennen zu lernen)

    Balanced Scorecard (BSC)

    Die Balanced Scorecard versucht die strategischen Ziele einer Firma in wenige wichtige Kennzahlen zu übersetzen. Zur besseren Orientierung und um die "Balance" zu halten (vermeiden von purer Orientierung auf Ergebniszahlen) werden dabei vier Perspektiven betrachtet: die Finanz-, Prozess-, Kunden- und eine Lern/Wachstumsperspektive. Die Kennzahlen werden auf ihre Ursache-Wirkungszusammenhänge geprüft, z.B. wenn das strategische Ziel "Wachstum" heißt, dann könnte eine Kennzahl in der Kundenperspektive Anzahl neuer Kunden/Monat sein, die dann in der Ergebnisperspektive um Ergebnis/Neue Kunden weiter reflektiert wird man will mit einer ausgewogenen "balanced" Scorecard auf jeden Fall eine einseitige Fixierung auf eine Kennzahl vermeiden die dann auf Kosten des Gesamtbildes bearbeitet wird.

    Ursprung
    Kaplan und Norton "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance" Harvard Business Review, Jan-Feb 1992

    Wer nutzt die Methode/ Fallbeispiel
    Balanced Scorecards werden von vielen Firmen eingesetzt allerdings ist die gezielte Nutzung der BSC auch für Wissensmanagement Zwecke noch eher selten.

    Geprüfte Links
    www.balanced-scorecard.de
    Sehr umfassende Info zum Thema BSC, viele Anbieter von Software und Beratung zum Thema. Betrieben wird die Webseite von Dr. Jens Wiese, der eine Dissertation zum Thema: "Implementierung der Balanced Scorecard. Grundlagen und IT-Fachkonzept" geschrieben hat.

    Skandia Navigator

    Skandia Inc, eine schwedische Versicherungs- und Finanzdienstleistungsgruppe ist einer der führenden Nutzer von Methoden zur Messung des intellektuellem Kapitals aus dem langjährigen Umgang mit dem Thema entwickelte die Firma den Skandia Navigator. Der Navigator stützt sich auf drei Dimension: Kennzahlen zur Vergangenheit, insbesondere die Finanzperspektive. Kennzahlen zur Gegenwart, dazu gehören Kunden, Mitarbeiter und Prozess Parameter. Kennzahlen zur Zukunft, insbesondere Weiterbildungs- und Entwicklungsparameter, vor allem für die Gegenwartsfaktoren.

    Ursprung
    Skandia Inc. www.skandia.com

    Wer nutzt die Methode?
    Skandia publiziert seit 1994 regelmäßig Intellectual Capital Reports zusammen mit den jährlichen Unternehmenszahlen.
    Sehr umfassende Info über Skandias Ansatz, Philospohie und Nutzen.
    www.skandia.com/capital/ic.htm

    Intangible Assets Monitor IAM

    Auch der IAM betrachtet verschiedene Dimensionen: Die Interne Struktur, die z.B. Patent, IT-Systeme, oder die Verwaltung mit einschließt. Die Externe Struktur, die sich z.B. mit Kunden und Lieferantenbeziehungen oder auch Marken befasst und die Individuelle Kompetenz z.B. Fähigkeiten, Ausbildung, Motivation der Mitarbeiter. Die drei Dimensionen werden dann nochmals auf Kennzahlen unterteilt, um zu sehen inwieweit sie Wachstum, Erneuerung, Effizienz und Stabilität der Firma unterstützen. Beim IAM kann die finanzielle Komponente berücksichtigt werden, allerdings wird diese in der Regel ohnehin stark beachtet. Deshalb konzentriert sich der IAM auf die weichen Faktoren. Ein Beispiel eines IAM für eine Telefonagentur.

    IAM für Telefonagentur

    Externe Struktur

    Interne Struktur

    Kompetenz

    Wachstum

    von Anrufen

    Investition in IT Systeme

    Durchschnittliche Berufserfahrung der MA im Unternehmen

    Erneuerung

    Anzahl von neuen/ zusätzlichen Kundenwünschen

    neuer interner Prozessdefinitionen/ -einführungen Durchschnittliches Alter der IT Systeme und Anlagen

    von abgeschlossenen Anrufen

    Effizienz

    Kundenwünschen pro Anruf

    Kosten per Anruf Anrufdauer

    von Vollzeit-Mitarbeiter

    Stabilität

    Kunden-
    zufriedenheitsindex

    Qualitätsindex

    Mitarbeiterfluktuation MA- Motivationsindex


    Quelle (im englischen Original): www.sveiby.com.au/IntangAss/CallCentreMonitor.htm

    Ursprung
    Karl Eric Sveiby Gründer der Beratungsfirma Sveiby Knowledge Management entwickelte den IAM

    Fallbeispiel
    Celemi zeigt auf dieser Webseite ihren IAM inklusive Zahlen und Erklärung warum sie ihre IA messen
    www.celemi.com/company/ia.asp

    Mehr Informationen zum Thema
    Erklärung des IAM durch Karl-Erik Sveiby selbst (in Englisch) www.sveiby.com.au/IntangAss/CompanyMonitor.html

    Das wichtigste auf einen Blick

    Die "Kunst" der Anwendung der BSC, des Navigator oder des IAM besteht darin, die richtigen, strategierelevanten Messgrößen für seine Firma zu finden. Eine unreflektierte Übernahme von vorgeschlagenen Größen wird nur marginalen Erfolg bringen. Der Prozess des Findens der richtigen Messgrößen ist dabei aus Wissensmanagement-Sicht entscheidend. Abgesehen vom positiven Effekt, den eine gezielte Diskussion über die relevanten Zahlen hat ist es natürlich besonders interessant zu sehen, wie sich die Kennzahlen über längere Zeit entwickeln. So sehen das Management und die Mitarbeiter ob man auf dem richtigen Weg zum erfüllen der strategischen Ziele ist.

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