Business Communities - Herkunft, Aufbau, Strukturen und Chancen in der Anwendung von Wissensmanagement

    11. September 2001 von Gebhard Dettmar

    In der heutigen Informations-/Kommunikationsgesellschaft entwickeln sich neue Organisationsformen der Steuerung von geschäftlichen Transaktionen, die zu einem Paradigmenwechsel in den Auffassungen über Marktformen und Geschäftsführung, sowie dem Anbieter-/Kundenverhältnis führen. Sichtbarer Ausdruck ist die Entwicklung von virtuellen Business Communities, Geschäftsgemeinschaften im Intra-/Extra- und Internet, die einer Zusammenführung aller an geschäftlichen Transaktionen Beteiligten dienen sollen, i. e. im Einzelnen der Anbieter samt seiner Abteilungen (Entwicklung, Vertrieb, Service, Support usw.), Handels- und Vertriebspartner, Zulieferer bis hin zum Endabnehmer - dem Kunden. Dieser Artikel will einen Überblick über die betroffenen Bereiche des eCommerce, vom B2C und B2B bis zum Entstehen vollendeter virtueller Marktplätze unter Einbeziehung aller vorstellbaren Business to ... Bereiche geben. Der Zusammenhang zum Wissensmanagement wird dabei zunächst nur am Rande und mit dem Wachsen der Organisationsstufen der Communities immer expliziter erwähnt.

     

     

    Wer will, dass ihm die anderen sagen, was sie wissen, der muss ihnen sagen, was er selbst weiß. Das beste Mittel, Informationen zu erhalten, ist, Informationen zu geben.
    Nicoló Machiavelli (1469 - 1527)

     

     

    Ein kurzer Überblick der Entwicklungsgeschichte:

    In den letzten 5 Jahren, in denen das Internet auch in der Wirtschaftswelt eine rasant wachsende Rolle zu spielen begann, kam es zu neuartigen Formen von Unternehmensauftritten, denen ein gewandeltes Verständnis von Geschäftsabläufen zu Grunde lag: weg von der bisher gepflegten Abschottung nach außen, hin zu einem Handelskonzept, das auf einer Interessengleichheit der Transaktionsbeteiligten aufbaut. Die Entstehung des Internets hatte es vorgemacht: Virtuelle Gemeinschaften, die über räumliche und zeitliche Barrieren hinweg via Chat, Newsgroups, Bulletin Boards und eMail ungehinderten Austausch pflegten, stellten ein Modell dar, das nur auf seine Weiterentwicklung wartete. Als Mitte der 90´er Jahre der Internetzugang für größere Bevölkerungsgruppen erschwinglich wurde, als standardisierte Browser eine uneingeschränkte Navigation in einem Netz, welches das Attribut `worldwide` völlig zu Recht trug, zu ermöglichen begannen und dieses Netz für den kommerziellen Verkehr frei gegeben wurde, da erkannten Gesellschaften und Unternehmen, die sich auftuenden Möglichkeiten in einer Raschheit und einem Ausmaß, das viele heute noch von `der Gründerzeit` schwärmen lässt. Bekannte Beispiele sind America Online, Yahoo, Amazon, Geocities und eBay aus den USA, in Deutschland die zum Teil weniger bekannten Companies CEUS (später StadtNet), Wildpark, Pixelpark und ID-Media. Bald sprach man von Online Communities, deren einziger Einnahmeweg jedoch Werbebanner waren. Die Geschäftsidee aber, auf die es hier ankommt, bestand in einer messbaren Nutzerbindung (clicks per day/month/year). Von hier aus war der Weg zu branchenübergreifenden Business Communities im B2B (Business to Business) - als `next Generation` der Online-Communities - naheliegend, ja zwingend.

    Business Communities im B2C und B2B - Abgrenzung zur Online Community

     

    Was zeichnet nun eine Business Community im Detail aus? Eine Abgrenzung zu ihrem Vorläufer, der Online Community, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede nennt, mag das verdeutlichen.

    Gemeinsamkeiten:
    Beides sind zunächst einmal Communities, also schlicht auf die Bedürfnisse ihrer Benutzer zugeschnittene Gemeinschaften. Die Bedürfnisse der Nutzer aber entstehen aus einer gleich gerichteten Interessenlage, die wiederum das Verlangen nach Austausch von Informationen, d. h. von Wissen evoziert. Dazu benötigen sie eine Plattform, die nach Möglichkeit verwaltet und gepflegt wird, und zwar ausgerichtet an der jeweiligen Interessenlage:
    Die Nutzerregistrierung, die Informationen über das Kundenprofil liefert (Data Mining), Teamräume, Diskussionsforen, Message Boards, Audio- und Videokonferenzen, über die die Kommunikation der Mitglieder abläuft, - alles, was technisch machbar ist, ist hier gefragt und deshalb sinnvoll. Der Anbieter stellt all das, in einem Wort: die Kommunikationsplattform, zur Verfügung und erhält damit loyale, regelmäßige Nutzer, die ihm realistische Aussichten auf aus Nutzerbindung resultierende Einnahmen eröffnen.

    Unterschiede:
    Auch Business Communities stellen ihren Nutzern eine Kommunikationsplattform zur Verfügung. Diese dient jedoch einer anderen Zielsetzung - und das ist neu: der Betreiber zielt mit dieser Plattform

    1. auf einen Zugewinn an mehrwertorientierten Informationen ab, der ihm in all seinen Abteilungen von Nutzen sein kann - von der Produktentwicklung bis zum Support. Eine lange und unüberschaubare Bedürfniskette von Geschäftsabläufen kann so von Community Managern mikrosegmentiert und für die Entscheidungsträger ausgewertet werden. Dies beinflusst die Geschäftsprozesse von der Entwicklung über Reengineering bis zum Service, und so liefern die Beiträge der Mitglieder einen echten Mehrwert für das Unternehmen. Zwar können für die Management-, also Entscheidungsebene damit langwierige und zeitraubende Brainstorm-Sessions und das Produzieren voluminöser Papierberge von Business-Plan-Papers nicht gänzlich entfallen - ganz so leicht ist es nicht - aber doch in erheblichem Umfang verkürzt und erleichtert werden. Jede einzelne Abteilung kann von diesen `value-added-informations` der Mitglieder profitieren.
    2. auf Markenbewußtsein: Ein Mitglied einer Community, das auf die in Punkt 1 beschriebene Weise einen spürbaren Einfluß auf geschäftliche Transaktionen ausübt und so in diese eingebunden wird, entwickelt ein anderes Statusgefühl, als das eines bloßen Kunden - er wird Teil einer Interessengemeinschaft, die über die Barriere, die zwischen Kunden und Anbieter üblicherweise besteht, hinauswirkt und jene minimiert. Das hat Folgen für sein Markenbewusstsein, für seine Loyalität, die im eCommerce von entscheidender Bedeutung ist und mit der man im B2C-Bereich schwer zu kämpfen hat (vgl. Monika Gatzke, B2C=Ashes2Ashes, Dust2Dust ).

     

    Solche Veränderungen ziehen Auswirkungen für die Geschäftsphilosophie der Betreiber nach sich. Denn der Anbieter verändert nicht nur seine Stellung gegenüber den Mitgliedern der Community, die für ihn von zahlenden Kunden zu Lieferanten hochwertiger Inhalte aufgestiegen sind, auch seine eigene Rolle in diesem Prozess muß er neu definieren: der Austausch beruht auf Gegenseitigkeit; um hochwertige, mehrwertschöpfende Inhalte zu erhalten, muß er zunächst von sich aus Informationen, d. h. solchen Content liefern, der für die Mitglieder einen Mehrwert darstellt - bezüglich ihrer Produkterfahrung nämlich, denn das Produkt stellt in diesem Ablauf das vermittelnde Bindeglied dar, es ist das Medium, der Mittelpunkt, der themagebende Gegenstand der Kommunikation. Deshalb ist der wichtigste Schritt beim Aufbau einer Community nicht die Anschaffung teurer Plattform-Software (vgl. hierzu Nahum Goldmann, The Caring Extranet: Implementing Extranet Business Communities ), sondern die Bereitstellung von high value content, der Mitglieder anzieht und Austausch von Informationen, in letzter Konsequenz: von Wissen ermöglicht.

    Wer dies beherzigt, der kann nicht nur die eigenen Geschäftsabläufe optimieren, er erhält darüberhinaus eine vertiefte Einsicht in die wirklichen Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder, er erkennt Markt-Trends sozusagen in Echtzeit.

    Fallbeispiel Adobe Community
    Ein nahezu idealtypisches Beispiel für die in Punkt 1 und 2 beschriebenen Prozesse stellt die Adobe Community dar. Sie unterhält User2User-Foren, die entsprechend den Anwendungen des Betreibers in vier Bereiche geteilt sind: Web (2470 User), Print (3497), Digital Video/Motion (908) und ePaper (804), dazu eine Dev(=Developer) Corner (103 User), Jobbörse und Meinungsecke. Für alle sieben Foren ist nur eine Registrierung (mit Erfassung von Data Mining-relevanten Benutzerdaten) erforderlich. Die Teilnehmer stellen Anfragen, die technisch z. T. sehr anspruchsvoller Natur sind und auf professionellen Einsatz schließen lassen, äußern mitunter sehr harsche Kritik bezüglich der Anwenderfreundlichkeit der jeweiligen Software - und warten auf Antwort. Die von mir im ePaper-Forum (geringste Teilnehmerzahl unter den Anwender-Foren) beobachteten Frage-/Antwort-Intervalle rangierten zwischen 14 Minuten und vier Tagen, die Beteiligungsquote schreitet im Print-Raum (höchste Teilnehmerzahl) den Kalender lückenlos rückwärts, doch auch in den anderen Foren darf man sie allemal als kontinuierlich bezeichnen. Die Anfragen sind fast ausnahmslos ernsthafter und oft auch dringlicher Natur, ein nicht geringer Prozentsatz würde ohne diese Form des Austauschs an den Support von Adobe gehen. Es versteht sich, dass eine aufmerksame Lektüre sowohl der Anfragen, als auch der Lösungsvorschläge für Produktentwickler/-manager äusserst aufschlussreich ist, eine kontinuierliche Auswertung und Analyse darf man bei verschiedenen Abteilungen des Betreibers wohl voraussetzen. Mithin liegt hier ein anschauliches Beispiel für die Schöpfung eines Mehrwertes vor, die aus der Interaktion der Mitglieder einer User Group mit intensiver Beteiligung der Mitglieder entsteht. Wie der Betreiber die Zielsetzung der Community auf den Startseiten der Foren aus seiner Sicht formuliert, spricht für sich selbst und sei deshalb an dieser Stelle im Wortlaut wiedergegeben:
    Der wichtigste Grund für die Adobe Web Community ist aber, dass wir mit Ihnen und Sie mit uns in Kontakt treten können. Adobe entwickelt Produkte nicht im Vakuum. Wir möchten wissen, wie Sie mit unseren Produkten arbeiten, welche Probleme und Wünsche Sie in Ihrer täglichen Arbeit haben und wie wir Sie in Zukunft besser unterstützen können. Gleichzeitig möchten wir auch den Austausch zwischen den Community-Mitgliedern fördern. Vielfach kann man von den Erfahrungen anderer profitieren oder sich einfach nur inspieren lassen. Warum das Rad immer neu erfinden? Eine einfache Frage reicht. Oder vielleicht möchten Sie Ihren Erfahrungsschatz teilen. Schauen Sie mal in die User-to-User-Foren oder bei einem der regelmässigen Adobe Chats vorbei.

     

    Extranet Business Communities im B2B (Business to Business)

     

    Veränderungen von geschäftlichen Transaktionen, die auf einem Verständniswandel wie er oben beschrieben wurde beruhen, bezeichnet man als Paradigmenwechsel, der, sobald er sich einmal durchgesetzt hat, den Grundstein für weitere tiefgreifende Veränderungen legt. Die sichtbare Form eines solchen Wandels stellen die dritte Generation der Virtual Communities dar, die sog. Extranet Business Communities, kurz EBC. In ihnen liegt die momentan höchste Entwicklungsstufe virtueller Gemeinschaften überhaupt vor. Die Zielsetzung einer EBC geht über den Informationstransfer der oben beschriebenen Community weit hinaus, sie liegt in der Schaffung `ganzheitlich ausgerichteter elektronischer Marktplätze` mit einhergehender Vernetzung aller bei Transaktionsprozessen Beteiligten, i.e.

    1. aller eigenen Abteilungen durch ein Intranet (innerhalb einer Firewall);
    2. aller Lieferanten und Partner in einem Extranet (inner- und außerhalb einer Firewall); aller Geschäftskunden via Internet, so dass sich folgendes Muster ergibt:

    (Entnommen aus: Joachim Frhr. v. Lüninck, Elektronische Marktplätze. Darf´s noch ein bisserl mehr sein? August 2000)

     

    Hier gelangen alle möglichen Ausformungen des eBusiness zur Anwendung, die ganzheitliche Ausrichtung ist somit kein leeres Postulat. Die Investitionsvorausetzungen für Soft- und Hardware, Implementierung usw. erreichen allerdings neue Dimensionen, tatsächlich sind es hauptsächlich Banken, Versicherungen und Energieversorger, die sich an solche Projekte heranwagen.

    Das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation beschäftigt sich zur Zeit intensiv mit der Thematik und hat mit dem GENO Württembergischen Genossenschaftsverband als Auftraggeber in Zusammenarbeit mit dem RWG das GENO Extranet entwickelt (weitere Projekte s. Homepage), in dem Anlageberater, IT- und Marketingberater in Communities vereint wurden (Start: November 1998). Die Themen dieser Communities sind mittlerweile eng verzahnt mit dem Wissensmanagement der Bank (GZB) und aller Teilnehmer, ursprünglich wurde lediglich eine reibungslose Bürokommunikation der Bank, des GENO Verbandes und all seiner Mitglieder (Württemberger Volks- und Raiffeisenbanken) angestrebt. Die Anwendungen des Extranets bauen auf der Plattform (Router, Firewall, Software etc.) des Rechenzentrums RWG auf, was eine reibungslose Implementierung der Communities ermöglichte. Den Communities selbst stehen die üblichen Tools zur Verfügung: ein Diskussionsforum, FAQs, Community-Kalender, Link-Liste ins Internet zum Themengebiet Virtual Communities, Mitgliederprofile und Chatrooms. Eine neue Qualität erhält das Ganze durch den Einsatz von Moderatoren, die auch als solche in den Benutzerprofilen ausgewiesen sind, und der namentlichen Nennung der Teilnehmer. Insbesondere die Moderatoren müssen hier aktives Wissensmanagement betreiben, d. h., sie recherchieren nach einer Community-relevanten Thematik, bereiten diese auf, indem sie sie in Form einleitender Publikationen zur Diskussion in das Forum stellen. Die Ergebnisse werden analysiert und abschließend in aggregierter Form unter dem Namen `Wissensbörse` ins Forum gestellt, also allen Mitarbeitern der Bank und ihrer Partner (ab März 1999 180 Banken) zugänglich gemacht. (Leider nur diesen, das Extranet ist nach außen abgeschlossen). Dies zieht messbare Erfolge nach sich: Seit dem Start 1998 haben sich allein bei den Anlageberatern 16 Sub-Communities etabliert, die ihre Arbeitsergebnisse in das Extranet stellen, z. B.

    • Marktkommentare, welche vorher per Fax versandt werden mußten,
    • erweiterte, kommentierte Statistiken der Wertpapierumsätze
    • ein Diskussionsforum zu Aktientiteln, die in besonderem Maße Experten-/Hintergrundwissen voraussetzen (Internet, Ausland).

     

    Diese Informationen zeichnen sich durch eine monatliche Zugriffszahl von 40.000 aus, wohlgemerkt von den Mitarbeitern, die dieses Wissen für ihre Arbeit benötigen und das ihnen sonst auf erheblich aufwendigeren Wegen zugänglich gemacht werden müßte. Auch die namentliche Nennung der Forumsteilnehmer verfolgt spezifische Zwecke des Wissensmanagements. Exakte Teilnehmerprofile ermöglichen ein datenbankgestütztes Erstellen sog. `Wissensträgerkarten`, die Auskunft über jeweilige Problemlösungskompetenzen der erfassten Experten zu geben vermögen. Im Verbund mit den kompilierten Diskussionsergebnissen ermöglicht das die Entwicklung eines intelligenten Auskunftssystems, das komplexe Suchanfragen verarbeiten und beantworten kann.

     

    Fazit

    Als Fazit lässt sich somit ziehen: Schon bei Business Communities der 2. Generation (s. Kap. 2) läßt sich ein genuiner Anwendungsbereich des Wissensmanagements in Grundzügen beobachten. Die Bereitstellung eines Portals, über welches der Betreiber via Teilnehmeranfragen und Lösungsvorschlägen mehrwertschaffende Informationen erhalten will, setzt die Bereitstellung produktspezifischer Informationen voraus, die für die Plattform- Mitglieder in spe so interessant sein müssen, dass sie bereit sind, sich zu registrieren und aktiv zu beteiligen, mithin eine vorab Verfügung von Wissen. Eindeutig aktives Wissensmanagement müssen die Betreiber virtueller branchenumfassender Marktplätze betreiben. Für sie liegen die Voraussetzungen schon im Vorfeld so hoch, dass andernfalls an eine rentable Unterhaltung der Plattformen nicht zu denken wäre. Die Verfügbarkeit klassifizierbaren Wissens wird hier als Endziel anvisiert, eine enge Verzahnung mit dem klassischen Aufgabenbereich modernen Wissensmanagements liegt also vor.

    Links und weiterführende Literatur:

     

    (soweit nicht im Artikel angegeben)

     

     

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