Wissensmanagement in Theorie und Praxis ist unser Slogan. Doch

Was ist Wissensmanagement?


Der Begriff besteht aus 2 Wörtern: Wissen und Management. Es geht also um das Managen von Wissen. So weit so gut. Beginnen wir mit dem Begriff Management. Aus dem täglichen Gebrauch des Wortes haben wir eine Ahnung, was es bedeutet. Es geht um das bewusste Steuern. Doch wie lässt sich Wissen steuern? Das wird wohl schwierig. Vielleicht geht es eher um das Steuern von Ressourcen, um ein Ziel zu erreichen? Doch welches Ziel hat Wissensmanagement? An dieser Stelle kommen wir nur weiter, wenn wir klären, was Wissen ist.

Auch Wissen ist ein Begriff, der täglich gebraucht wird. So dass wir auch hier eine ungefähre Vorstellung haben, was er bedeutet. Jeder weiß doch, was Wissen ist, oder? Jedenfalls eher als Management. „In einem Lexikon steht Wissen.“ „In der Schule wird mir Wissen vermittelt.“ „Ich weiß etwas, wenn ich es erklären kann.“ Nehmen Sie sich kurz Zeit. Wie würden Sie Wissen definieren? ... uhren-0008.gif von 123gif.de Haben Sie eine Idee? Wenn ja, wie grenzen Sie im 2. Schritt Wissen von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Know-how, Daten, Information ab? Dazu muss man sich die Abhängigkeiten zwischen diesen (und weiteren Begriffen) überlegen, die dann zu Einzeldefinitionen über all diese Begriffe führen.

Doch es gibt sicher viele kluge Leute, die sich darüber schon den Kopf zerbrochen haben. Sie recherchieren und werden feststellen, dass dem auch so ist, nur leider stellen Sie auch fest, dass es eine schier unüberschaubare Menge an Erläuterungen zum Begriff Wissen gibt1. Die genannten Begriffe werden in verschiedenen Fachrichtungen der Wissenschaft benutzt. Als Beispiele seien nur Soziologie (dort gibt es sogar den gesonderten Zweig der Wissenssoziologie) und Informatik genannt. Das Verständnis von Wissen und den Beziehungen zu Fertigkeiten, Daten usw. widersprechen sich häufig diametral. Was die einen unter Information verstehen, subsumieren die anderen bereits unter Wissen. Einig sind sie sich nur in einem: Wissen ist immateriell und ist daher an Materie gebunden, um existieren zu können. Wissen benötigt einen "Wissensträger". Doch schon hört die Gemeinsamkeit auf.

Schaut man sich die Literatur an, so kann festgestellt werden, dass viele Autoren den Begriff Wissen ohne weitere Erläuterungen einfach benutzen. Ebenso gibt es den Fall, dass Autoren Wissen zwar definieren, ihn dann aber intuitiv aus ihrem Alltagsverständnis heraus benutzen. (Amelingmeyer, Kap. 3.1.1.1. und Heisig).
Für Interessierte habe ich im letzten Kapitel „Beispiele von Definitionen von Wissen und Wissensmanagement“ einige Beispiele von Wissensdefinitionen zusammen getragen.

Ich werde im Folgenden verschiedene Aspekte des Themas anreißen, es handelt sich um eine grobe Einführung in die Begriffsvielfalt des Wissensmanagements. Eine Klärung kann und will ich nicht herbeiführen. Das mag für viele unbefriedigend sein, die eine klare Antwort suchen, doch es gibt diese klare Antwort nicht. Dem Praktiker möchte ich auf dem Weg geben, dass es für ihn zweitrangig ist, wie das Kind genannt wird. Der Praktiker hat ein konkretes Problem, welches er gelöst haben möchte. Ob der Inhalt eines Wiki nun Informationen oder Wissen genannt wird kann ihm egal sein. Einen Überblick über die verschiedenen Begrifflichkeiten zu haben, schadet aber trotzdem nicht.

Eigenschaften von Wissen

Je nach verwendeter Definition hat Wissen verschiedene Eigenschaften. Daher bleibt die folgende Aufzählung zwangsläufig unvollständig. Wie oben schon beschrieben ist Wissen immateriell. Das führt zu einer Reihe von weiteren Eigenschaften. Es ist allgegenwärtig, endlos existierend und fungibel. Prinzipiell unbegrenzte Kopierfähigkeit ist eine weitere Eigenschaft von Wissen. Damit wird Wissen zu einem sogenannten paradoxen Gut: Wissen kann nicht "verbraucht" werden. Wissen (oder Information) ist der Rohstoff der durch Teilung nicht weniger wird.

Es gibt den universalen Wissensbegriff wonach Wissen wahr sein muss. Alles andere sind Meinungen. Wenn ich sage "Ich weiß etwas.", meine ich damit, dass es (meiner Meinung nach) auch stimmt. Stellt sich heraus, dass ich doch falsch lag, weiß ich im Nachhinein, dass ich es doch nicht wusste, aber jetzt weiß ich es. Alles klar? Spätestens hier kann ich nur warnen diesen aus der Philosophie stammenden Wissensbegriff im Wissensmanagement zu verwenden. Das Dumme an ihn ist, das sich zwangsläufig nicht verifizieren lässt was wahr ist. Damit ist nicht mehr greifbar, was wir "managen" sollen. Oder man muss so wie Beate Bruns an die Sache rangehen: "Wir sind uns also ziemlich sicher, dass es höchst selten um Wissen geht, sondern dass wir es in der Regel mit persönlichen Überzeugungen, Kurzschlüssen, kurzlebigen Erfahrungswerten, Vorurteilen und Glaubenssätzen zu tun haben. Vom Wissen einer Organisation kann deshalb nur metaphorisch gesprochen werden." (Bruns) Trotzdem hat sie kein Problem damit die Verbindung zum Begriff Wissensmanagement wieder herzustellen. Ziel des Wissensmanagement ist es eben auch den Wahrheitsgehalt von Informationen zu prüfen, bspw. durch einen QM-Prozess.

Wissensträger Mensch

Mittlerweile hat sich die Mehrheit der Wissensmanager (so bezeichne ich im folgenden alle Personen, die sich mit dem Thema beschäftigen, vom Wissenschaftler über den Studierenden bis zum damit beauftragten Mitarbeiter einer Organisation) der Anschauung angeschlossen, dass Wissen an Menschen gebunden ist (siehe z.B. unten die Definition von Probst/Raub/Romhardt). Wissensträger kann demnach nur der Mensch sein. Bücher, Festplatten usw. sind Informationsträger und Datenträger, aber eben keine Wissensträger. Dieses Verständnis benötigt somit die Aufteilung in Zeichen - Datum - Information - Wissen. Diese Einteilung wird an vielen Stellen beschrieben. Hier soll es daher nur bei einem exemplarischen Beispiel bleiben. Das Datum 2000 besteht aus den 4 Zeichen 2, 0, 0 und 0. Erst wenn wir die Zahl 2000 in einen Kontext setzen: "Der Abstand zwischen A und B beträgt 2.000 m."; wird eine Information daraus. Wissen wird es, wenn ein Mensch die Information erhält und dadurch in sein bestehendes Wissen aufnimmt. Mit dieser Sichtweise wird häufig aus dem, was wir als Wissen bezeichnen „nur“ eine Information und aus Wissensmanagement wird Informationsmanagement. Viele halten diesen Begriff übrigens für passender.

Beziehung zwischen Wissen und Lernen

Mit der Aufnahme von Informationen hat sich das Wissen der Person dauerhaft verändert - sie hat gelernt.
Wissen ist eine Bestandsgröße. Lernen ist die Änderungsgröße
(Heppner, S. 13 f., S.191 und Teich).
Das Wissen wurde mehr oder hat sich verändert (im Sinn von korrigiert). Wird Wissen weniger, hat der Mensch 'vergessen'. Oder manche sagen auch, er hat verlernt.2
Es sei am Rande darauf hingewiesen, dass die verschiedenen Wissenschaften natürlich auch den Begriff Lernen unterschiedlich definieren. Ich habe den kognitiven Lernbegriff verwendet. Behavioristische Lerntheorien beispielsweise, machen den Lernprozess an beobachtbaren Verhaltensänderungen fest (vgl. Wiegand), was meines Erachtens für unsere Verwendung aber zu eng gefasst ist. Wie wollen Sie sonst Innovationen erklären?

Wissensbasis

Häufig wird statt Wissen der Begriff Wissensbasis benutzt. Die Veränderlichkeit (also lernen) wird mit diesem Begriff deutlicher. Die Wissensbasis repräsentiert die Gesamtheit des Wissens (Strasser, S. 18). Es wird vor allem die organisationsgebundene Wissensbasis betrachtet. Das muss kein Widerspruch zur These ein, dass nur der Mensch Wissensträger sein kann. Die Organisation selbst ist kein Wissensträger. Die Mitglieder (nicht nur Mitarbeiter) als Wissensträger einer Organisation bilden mit ihren individuellen Wissensbasen, ihren aneinander gerichteten spezifischen Erwartungen und Handlungen, ihrer Kommunikation untereinander die organisatorische Wissensbasis. Die Organisation kann dann als Wissenssystem aufgefasst werden (Steinmann, Schreyögg, S. 444).
Schauen wir uns das Konzept der Wissensbasen näher an. Der Vorteil ist der, dass die Wissensbasen skalierbar sind. Es kann demnach eine Personenwissensbasis, eine Gruppenwissensbasis, eine Abteilungswissensbasis, eine Unternehmenswissensbasis, eine Landeswissensbasis usw. geben. Damit rücken wir verschiedene Ebenen in den Mittelpunkt und können leichter Lernbarrieren identifizieren und damit wiederum Möglichkeiten, diese zu überwinden. Denn jede Ebene kann für sich betrachtet werden, ohne ständig nur am einzelnen Menschen hängen zu bleiben. Die Unabhängigkeit zwischen den einzelnen Elementen wird größer, es wird einem Unternehmen zugestanden eigenes Wissen zu haben, unabhängig davon, ob Mitarbeiter ausgetauscht werden. Mit den Wissensbasen wird die Individualität der einzelnen Unternehmen, Gruppen usw. betont. Es wird deutlicher, dass kein Unternehmen dem anderen gleicht. Außerdem lässt sich so leichter darstellen, dass die Wissensbasis einer Ebene mehr ist als die Summe der Einzelwissensbasen der darunter liegenden Ebene. Nicht nur Faktenwissen, auch Routinen und Prozesse oder das Organisationshandbuch bilden einen Teil der Wissensbasis. So viel Wissensbasen es gibt, so viel Lernebenen gibt es auch: organisationales Lernen, Gruppenlernen, … .
Noch ein Hinweis zum Schluss. Aus der kurzen Ausführung sollte schon ersichtlich geworden ein, dass eine Wissensbasis keine unabhängige Datenbank ist. Eine Wissensbasis ist nicht isolierbar. Organisation und Wissensbasis gehören untrennbar zusammen, das Eine kann ohne das Andere nicht existieren.

Wissens- und Lernarten

Wenn Sie bis hierhin durchgehalten haben, ahnen Sie es vermutlich schon. Je nach Wissensdefinition und Dimension können viele verschiedene Arten unterschieden werden.
Die wohl am häufigsten genannte ist die auf Polanyi zurück gehende Unterscheidung in implizites (tacit knowledge) und explizites Wissen (s.a. Heisig). Implizites Wissen steckt "zwischen den Ohren" ist schwer zu übertragen und häufig für den Träger nur unbewusst vorhanden (insbesondere Erfahrungswissen). Explizites Wissen ist hingegen für einen Dritten erkennbar (lesbar) und daher (in Form der Information) leicht transferierbar (oft niedergeschrieben). Laut Nonaka/Takeuchi (Nonaka/Takeuchi) wird zwischen diesen Wissensarten und den verschiedenen Wissensbasen (vom Individuum bis zur Organisation) Wissen transformiert und eine Art Lernspirale entwickelt, an dessen Ende neues organisatorisches Wissen entsteht.

Nonaka/Takeuchi, Wissensspirale
Quelle: Wikipedia, http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:SECI-Modell.jpg

Grundsätzlich lässt sich sagen, besteht die Herausforderung des Wissensmanagers darin, sich zu überlegen, wie implizites Wissen weiter gegeben werden kann. Wobei es für viele fraglich ist, ob implizites Wissen, zumindest durch Explikation, überhaupt weitergebbar ist, oder sich dies nicht schon durch die Definition von selbst ausschließt.3

Dann gibt es die Unterscheidung in Erklärungswissen (Ursache-Wirkungs-Ketten), Situationswissen (abstrahierende Situations- und Problembeschreibungen), Rezeptwissen (problemspezifisches Lösungswissen) und organisatorisches Basiswissen (Weltbild, stark abstrahierende organisationstypische Erklärungsmuster) (Steinmann/Schreyögg, S. 445).

Selbstverständlich gibt es auch verschiedene Arten des organisatorischen Lernens. Eine Möglichkeit der Unterscheidung ist folgende: Erfahrungslernen (z.B. learning by doing), Vermitteltes Lernen (legale und illegale Übernahme von Wissen anderer Organisationen), Inkorporation neuer Wissensbestände (Einstellung neuer Mitarbeiter, Kauf einer Organisation) und Generierung neuen Wissens (Steinmann/Schreyögg, S. 449 f.). Auf eine weitere Unterscheidung von Argyris/Schön weise ich im folgenden Kapitel "Modelle" hin.

Modelle

Wer in die Historie schaut, wird feststellen dass der Begriff Wissensmanagement in den 90‘iger Jahren im Zuge der Entwicklung das Konzept der Lernenden Organisation entstanden ist. Die Organisation soll lernfähig werden. Sie soll in einer permanenten Wandelbereitschaft sein. Damit wird der organisatorische Wandel von der Ausnahmeerscheinung zum Alltag erhoben. Der Wandel wird institutionalisiert, statt auf Krisen zu warten, die einen Wandel erzwingen. Die Notwendigkeit wird mit der zunehmend turbulenten Umwelt begründet.

Schon in der Begrifflichkeit wird der unterschiedliche Fokus deutlich: Wissen und dessen Verbreitungswege im Unternehmen auf der einen Seite und Lernen, wie die Organisation auf neue Herausforderungen reagieren kann auf der anderen Seite.

Wissensmanagement fokussiert auf das Wissen als eine Art Gut oder Produktionsfaktor. Es wird gefragt, wie Wissen entsteht, wie es genutzt wird, wie es verteilt wird. Heraus kam der Wissenskreislauf von Probst/Raub/Romhardt. (siehe dazu z.B. hier: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2004/08_2004/wm-bausteine.shtml). Der Kreislauf gehört zum Basiswissen aller Wissensmanager. Der Vorteil liegt in der intuitiven Gestaltung, die es dem Praktiker ermöglicht systematisch die Umsetzung der verschiedenen Stufen in seinem Unternehmen zu untersuchen.

Das Konzept der Lernenden Organisation wurde bereits in den 70’iger Jahren von March und Olsen entwickelt (March/Olsen, S. 12). Sie waren mit die Ersten, die das Lernen auf die organisatorische Ebene übertragen haben (Steinmann/Schreyögg, S. 443). Für diejenigen, die sich für das Konzept der Lernenden Organisation interessieren sei noch auf die 3 Lernebenen von Argyris und Schön verwiesen (Argyris/Schön). Single loop learning ist ein einfaches Ursache-Wirkungs-Lernen. Double loop learning bezieht die sogenannte Tiefenstruktur (Weltbilder usw.) mit ein, ändert somit auch die Annahmen über bestimmte Wirkungsmechanismen. Das deutero learning bezeichnet das Lernen über die beiden Lernformen als Metaebene.

Ein weiteres Konzept ist das der organisatorischen Intelligenz, welches ein Jahrzehnt später von Matsuda (Matsuda) entwickelt wurde. Er definiert diese als Problemlösungsfähigkeit und als Kombination aus menschlicher und maschineller Intelligenz. Oberschulte (Oberschulte) hat die organisatorische Intelligenz in die organisatorische Lernfähigkeit, das organisatorische Wissen und das organisatorische Gedächtnis aufgeteilt. Auch wenn sich ein eigenes Konzept entwickelt hat, so erkennen wir doch schon an den Begrifflichkeiten, dass wir nicht weit weg sind von den anderen hier beschriebenen Theorien. Letztlich geht es auch hier darum einer Organisation das „bewusste“ Lernen beizubringen.
Ich möchte noch auf die ausführliche Definition von Wissen und Wissensmanagement der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) verweisen. Die GfWM hat ein eigenes Modell geschaffen, in dem sie die ISO.9001 integriert. Damit hat sie meines Wissens einen völlig neuen Weg beschritten.


GfWM-Wissensmanagement-Modell Version 1.0

Da die Darstellung hier den Rahmen sprengen würde, verweise ich auf die Originalquelle: http://www.gfwm.de/wm-modell, hier insbesondere auf den erläuternden Artikel: http://www.gfwm.de/files/GfWM-Artikel_-_Grundlagen-des-GfWM-WM-Modells.pdf.

Methoden/Tools

Doch was bedeutet das in der Praxis? Wie setzt man Wissensmanagement in Unternehmen um?

Wissensmanagement kennt intern im Wesentlichen 2 Ansatzpunkte: den Menschen (als wichtigster Wissensträger und letztlich Handelnder) und die Informationstechnik (als Werkzeug). Anbieter technischer Lösungen haben auf ihr Produkt gesetzt, was zu einer Gegenbewegung führte, die teilweise technische Lösungen völlig ablehnte. Der Trend geht klar dazu diese Ansätze zu integrieren. So wie Technik allein nicht hilft, kann mit dem Aufkommen völlig neuer Technologien (vor allem für die Kommunikation) auch nicht mehr sinnvoll begründet werden, warum Technik außen vor gelassen werden soll.

Viele Methoden und Tools sind altbekannt. Ich empfehle an dieser Stelle das Buch „Das Praxishandbuch Wissensmanagement. Integratives Wissensmanagement.“ vom Wissensmanagement Forum (Hrsg), 2007 (ISBN 978-3-902465-83-2), in dem die Beziehung zwischen dem Wissensmanagement als Querschnittsfunktion und den anderen Managementdisziplinen, wie Innovationsmanagement, QM oder Controlling dargestellt wird.

Eine weitere Stoßrichtung von Wissensmanagement geht nach außen. Wie kann externes Wissen aufgenommen werden?

Die folgenden Methoden und Tools stellen nur einen kleinen Ausschnitt an Möglichkeiten dar. Wer Wissensmanagement einführen möchte, der sollte einen Berater hinzuziehen.

Der Mitarbeiter

Personalentwicklungsmaßnahmen sind gleichzeitig auch immer Wissensmanagementmaßnahmen. Job rotation, job enlargement, die klassische Aus- und Weiterbildung usw. fördern den Wissenserwerb der Teilnehmer. Die demographische Entwicklung erfordert zunehmend die Weitergabe von Erfahrungswissen an die jüngere Generation bevor die ältere aus dem Unternehmen ausscheidet. Hier werden häufig strukturierte Interviews als Methode eingesetzt, idealerweise mit einem professionellen Interviewer und dem Nachfolger besetzt. Die Interviews sollten auf Video aufgenommen werden, zumindest aber schriftlich niedergelegt werden. Methoden, um Erfahrungswissen auszutauschen sind auch Lessons Learned- Workshops und Communities of Practice. Letzteres ist ein Netzwerk von Experten zu einem Fachgebiet, unabhängig von Hierarchien und bilden sich häufig auch über Unternehmensgrenzen hinweg.

Weitere Beispiele sind:

  • Generell sämtliche Kommunikationsmaßnahmen, wie regelmäßige Arbeitstreffen, in denen auch die Mitarbeiter Tagungspunkte benennen dürfen oder unternehmensweite Treffen, auch in kurzen Abständen, um Mitarbeitern und Abteilungen die Gelegenheit zu geben sich vorzustellen
  • Gelbe Seiten (Expertenverzeichnis)
  • Wissenslandkarten, auf denen man Wissensträger und die Informationsflüsse erkennt, dienen der Analyse der Ist-Situation
  • Unternehmenszeitschrift
  • Brainstorming
  • Coaching/Mentoring
  • 6 Denkhüte nach De Bono, um eine Fragestellung systematisch aus 6 Perspektiven zu beleuchten (siehe z.B. hier: http://de.wikipedia.org/wiki/Denkhüte_von_De_Bono)

Wissensmanagement-Maßnahmen als "Enabler"

Die bisher genannten Maßnahmen wirken sehr direkt. Die Mitarbeiter werden bspw. zu einem Workshop zusammen gerufen, in dem diese über ihre Erfahrungen berichten sollen, was gut lief und was das nächste Mal anderes angegangen werden sollte (Lessons Learned Workshop). Doch das Fundament für solche Maßnahmen wird an anderen Stellen gelegt. Die Organisationsstruktur, die –kultur bis hin zur räumlichen Architektur sind evidente Stellschrauben, die zu einer „Lernenden Organisation“ führen oder den Wissensaustausch hemmen.

Struktur

Fließen die Informationsströme hauptsächlich vertikal entlang der Hierarchien oder auch horizontal? Letzteres wird besonders stark von Matrix- und Netzwerkstrukturen unterstützt. Sind die Teams interdisziplinär besetzt und auch mit Querdenkern oder bestätigen sich alle immer nur gegenseitig wie toll sie sind?
Ist das Wissensmanagement eine eigene Abteilung, der sich ausreichend Volllzeitkräfte widmen und ist diese der Geschäftsführung direkt unterstellt?

Kultur

Handelt es sich um eine offene, transparente Kultur, so werden die Mitarbeiter sich gern untereinander austauschen. Werden dagegen selbst Kleinigkeiten stets nur einem engen Kreis an Eingeweihten zur Kenntnis gegeben, so werden die Mitarbeiter sich schwertun ihr Wissen weiter zu geben. Dürfen Mitarbeiter das Internet nutzen, dürfen Sie gar im Internet veröffentlichen? Gibt es Freiräume außerhalb der operativen Tätigkeit? Wenn nein, hat der Mitarbeiter schlichtweg keine Zeit sich über Verbesserungen Gedanken zu machen oder an Projekten teilzunehmen.

Wie ist die Fehlerkultur? Werden Fehler nicht negativ bewertet, sondern aufgegriffen um aus ihnen zu lernen, entsteht ein kreativitäts- und damit innovationsförderndes Klima. Die Mitarbeiter sind eher bereit Neues auszuprobieren und Fehler zuzugeben statt zu vertuschen. Gilt die Weiterbildung als Selbstverständlichkeit oder als lästiger Kostenfaktor?

Geradezu essentiell für den Erfolg von Wissensmanagementmaßnahmen ist das Vorbild der Geschäftsführung. Mitarbeiter erkennen schnell den Unterschied zwischen deklarierter Wichtigkeit und der tatsächlich bewerteten Wichtigkeit von Entscheidungen. Sie werden die Maßnahmen ebenfalls nur so umsetzen, wie die Geschäftsführung es vorlebt.

Architektur

Gibt es Begegnungszentren (Kaffeecken, kreativitätsfördernde Räume), in denen sich die Mitarbeiter zwanglos abteilungsübergreifend treffen können? Wo sind die Büros der Vorgesetzten? Welche Türpolitik wird betreiben die Vorgesetzten?

Informationstechnik

Gerade im Web 2.0-Zeitalter gewinnt Software für das Wissensmanagement eine immer größere Bedeutung. Web 2.0-Software unterstützt vor allem die Kommunikation, doch es gibt noch weitere Anwendungsfelder von Software im Wissensmanagement. Natürlich muss auch die Hardware ausreichend vorhanden sein, das wird hier jedoch nicht weiter erörtert.

Kommunikation/Kollaboration

Kollaborationstools unterstützen die Zusammenarbeit von (Projekt-)Teams bei der Kommunikation und der Erstellung und Archivierung von Dokumenten.
Chatfunktionen in Intranets, Twitter, E-Mail, Diskussionsforen, Blogs usw. unterstützen die Kommunikation nach innen und nach außen.
Software, die Gelbe Seiten abbildet, ein Intranetportal, in dem die Unternehmensstruktur abgebildet ist und Nachrichten verbreitet werden, unterstützen die Auffindbarkeit von Ansprechpartnern und den Wissensfluss.
Archivierung (das „Gedächtnis“).

Dokumentenmanagementsysteme archivieren Dokumente so, dass sie leicht auffindbar und weiterverarbeitbar sind.

Wikis speichern Inhalte und Dokumente und haben den Vorteil browserbasiert zu sein.

Es sei darauf hingewiesen, dass das gute alte Orga-Handbuch selbstverständlich auch einen Wissensspeicher darstellt, auch wenn es nur in gedruckter Form vorliegen sollte.

Weitere Tools unterstützen das Persönliche Wissensmanagement.

Weiterbildung

E-Learning (rein elektronisch unterstütztes Lernen) und Blended-Learning (E-Learning und Präsenzsitzungen) flexibilisieren die Weiterbildungsmöglichkeiten und ergänzen so die vorhandenen Angebote.

Aufnahme von externem Wissen

Was häufig übersehen wird, wenn von Wissensmanagement gesprochen wird, ist die Tatsache, dass es nicht reicht Wissen nur intern zu erzeugen und zu verbreiten, sondern Wissen auch von außen aufgenommen werden muss. Die meines Erachtens am meisten unterschätzte Wissensquelle ist der eigene Kunde. Dieser kennt die Produkte teilweise besser als der Hersteller. Sein Wissen kann für Innovationen genutzt werden.

Weitere Möglichkeiten Wissen zu erwerben sind:

  • Personaleinstellung
  • Kauf von Unternehmen
  • Erfahrungsaustausch mit externen Experten (Communities of Practice, Messen und Kongresse)
  • Nutzung von Veröffentlichungen (Internet, Bücher, Zeitschriften)
  • Weiterbildung (siehe oben)
  • Externes Coaching

Beispiele von Definitionen von Wissen und Wissensmanagement

Ich habe mir nach dem Zufallsprinzip ein paar Definitionen zusammen gesucht, die zeigen, dass man trotz aller Widrigkeiten, doch passable Umschreibungen des Wissensmanagements finden kann. "Selbst diejenigen, die behaupten, dass sich Wissen nicht managen lässt, da es sich in den Köpfen der Mitarbeiter befindet, müssen sich Gedanken über die effiziente Gestaltung von Werkzeugen und Rahmenbedingungen von Wissensarbeit machen." (Heisig)
Einige Beispiele entstammen dem Buch "Wissensmanagement: Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen" von Frau Amelingmeyer, S. 29 f. und S. 42.

Albrecht, F. Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen: Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen, 1993: Wissen ist das "Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein".
"Ziel des Wissensmanagements ist es, das im Unternehmen vorhandene Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes unternehmensweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente gesamtunternehmerische Wissensverarbeitung im Sinne der Unternehmensziele gewährleistet."

Bode, J. Der Informationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre, in Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 49. Jg. 1997, Nr. 5, S. 449-468: "Wissen ist jede Form der der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten (d.h. vorgestellten) Welt in einem materiellen Trägermedium."

Van der Spek, R./Spijkervet, A., Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge, in: Liebowitz, J., Wilcox, L.C. (Hrsg.), Knowledge Management and its Integrative Elements 1997, S. 31-59: "Knowledge is what enables people to assign meaning to data and thereby generate information."
"Knowledge Management aims to provide instruments for the optimal organization and direction of knowledge."


Probst/Raub/Romhardt 1998:
"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden."

Eine sehr weitgehende Definition von Wissen kommt von Segler (Segler, T.: Evolution von Organisationen, Frankfurt/M. 1985, S. 138): "Im Sinne einer offenen Definition verstehen wir unter Wissen dabei alles, was der Akteur zur Generierung von Aktionen, Verhalten, Lösungen etc. verwendet, unabhängig von der Rationalität oder Intentionalität der Wissenselemente, also sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse und Theorien, praktische Regeln und Techniken, als auch Patentrezepte, Eselsbrücken, Weltbilder, Bräuche, Aberglauben und religiöse und mystische Vorstellungen aller Art."

Nach Pautzke (Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbass. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens, München 1989, S. 66) ist "Wissen alles, was tatsächlich in Handlungen und Verhalten einfließt und dieses prägt." Das bedeutet jedoch nicht, dass Lernen eine Verhaltensänderung bewirken muss. Eventuell führt neues Wissen auch zur Bestätigung bisherigen Handelns. Wichtig ist, dass das Wissen dem Individuum durch Vorhandensein in seiner Wissensbasis zur Verfügung steht. Ob es wahr ist, subjektiv oder objektiv oder auch nur unbewusst vorliegt spielt keine Rolle. (Pautzke, S. 18 f.)

Geiger wiederum unterscheidet Wissen und Narration und kommt so zu einem recht engen Wissensbegriff. Interessant ist hier die Verbindung zur Qualität (über soziale Prüfverfahren), was nicht gleich bedeutend ist mit dem Anspruch richtig oder wahr zu sein.
(1) „Wissen ist immer originär sprachlich verfasst, (…). Außerhalb von Sprache kann es kein Wissen geben! 
(2) Wissen ist immer sozial konstruiert und bemisst seine Güte niemals an der mit einer wie auch immer gearteten außerhalb des Wissens liegenden Realität. (…). 
(3) Wissen muss immer ein sozial anerkanntes Prüfverfahren durchlaufen haben. (…) 
(4) Wissen ist immer sozial, nie rein individuell. Da Wissen (…) einem sozial anerkannten Prüfverfahren genügen muss, kann nur eine Gemeinschaft über die Gültigkeit von Wissen entscheiden, nicht ein Individuum. Nur Gemeinschaften können sozusagen das Attribut Wissen verleihen.“


Kratzer und van Veen ("Über die Bedeutung der Analyse sozialer Netzwerke für das moderne Wissensmanagement", http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/ueber-die-bedeutung-der-analyse-sozialer-netzwerke-fuer-das-moderne-wissensmanagement/): "Der Grundgedanke von Wissensmanagement ist, Daten, Informationen und vor allem Wissen durch ein bewusstes Eingreifen mit der Zielstellung zu managen, die Gesamtleistung des Unternehmens zu erhöhen, beispielsweise dadurch, dass Kunden besser bedient, interne Prozesse besser organisiert und Erneuerungen schneller erzeugt und durchgesetzt werden. Diese Zielstellungen können umso schneller erreicht werden, je stärker die Entwicklung und Verbreitung von Wissen stimuliert werden… ."

Wolfram Schäfer: „Wissen ist verstandene Information! … Wissen ist mehr als die Summe aller Informationen"

Amelingmeyer: "Das Wissensmanagement in einem Unternehmen ist darauf gerichtet, die Wissensbasis dieses Unternehmens mit Blick auf den aktuellen Unternehmenserfolg und die zukünftige Entwicklungsfähigkeit zielorientiert zu gestalten."

 

Literaturangaben (soweit nicht im Text schon angegeben):

  • Amelingmeyer, J.: Wissensmanagement: Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen, 3. Aufl. 2004
  • Argyris C./Schön: D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Reading, Massachusetts et. al. 1978
  • Bruns, Beate: Von der Paradoxie, Wissen zu managen, 2008 http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/von-der-paradoxie-wissen-zu-managen/
  • Geiger, D.: Wissen und Narration. Der Kern des Wissensmanagements. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2006 (Diss. FU Berlin 2005)
  • Dr. Heisig, Peter: Professionelles Wissensmanagement in
    Deutschland - Erfahrungen, Stand und Perspektiven des
    Wissensmanagements; In: Norbert Gronau (Hrsg.): 4. Konferenz Professionelles Wissensmanagement – Erfahrungen und Visionen – 28.-20. März 2007, Potsdam, Berlin: GITO-Verlag 2007, Band 1, S. 3 – 19.  http://www.community-of-knowledge.de/fileadmin/user_upload/attachments/Stand_WM07_Heisig_eureki_1.pdf
  • Heppner, K.: Organisation des Wissenstransfers: Grundlagen, Barrieren und Instrumente, Diss., Köln 1996, Wiesbaden, 1997
  • Matsuda, T.: Organizational Intelligence als Prozess und als Produkt – Ein neuer Orientierungspunkt der japanischen Managementlehre, In: Technologie & Management, 42. Jg., 1, 1993, S. 12-17
  • March, J.G./Olsen: J.P., Ambiguity and choice in organization, begen 1976 bzw. 2. Auflage 1979
  • Nonaka, I./Takeuchi, H.: The knowledge creating company, New Xork/Oxford 1995
  • Oberschulte, H.: Organisatorische Intelligenz – Ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung. In: Schreyögg, G., Conrad, P., Managementforschung, de Gruyter, Berlin, New York, 1996, S. 41-81
  • Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen 2. Aufl. Wiesbaden 1998
  • Strasser,G.: Wandel, Lernen von Organisationen, Wissensmanagement: Zur Wirkung organisatorischen Wissens, Diskussionsbeitrag Nr. 6 des Instituts für Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, St. Gallen 1994
  • Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte-Funktionen-Fallstudien, 3. Aufl. 1993
  • Teich, I: Wege zur lernenden Organisation: eine Literaturstudie auf Basis der Grounded Theory, Diss., Aachen 1997
  • Wiegand, M.: Prozesse organisationalen Lernens, Diss. Berlin 1995, Wiesbaden 1996, S. 342
  • Wer sich weiter informieren möchte kann sich beispielsweise die unter dem Schlagwort „Wissensbegriff (Was ist Wissen?)“ zu findenden Beiträge anschauen. http://www.community-of-knowledge.de/schlagwort/wissensbegriff-was-ist-wissen
  • ebenso zur Einführung in das Thema, die Themengruppe "Einsteiger WM" http://www.community-of-knowledge.de/kategorie/einsteiger-wissensmanagement

Fußnoten

1 Es gibt folgende Versuche nationaler oder internationaler Normierungen von Wissensmanagement:

2 Das Verlernen ist übrigens ein interessanter Nebenaspekt von Wissensmanagement, gerade in Zeiten des information overload. Unser Gehirn macht es vor. Auch wenn es uns nicht immer passt, aber dadurch, dass es Informationen vorselektiert und den größten Teil gar nicht erst aufnimmt, schützt es sich. Das Vergessen von (aus Sicht des Gehirns) unwesentlichen Dingen macht Platz für die wesentlichen Informationen.

3 Die oben schon mehrfach benannte Konfusion zwischen den Wissenschaftlern wird auch deutlich, wenn wir sehen, dass Schreyögg/Geiger (in "Kann implizites Wissen Wissen sein? Vorschläge zur Neuorientierung von Wissensmanagement." Diskussionsbeiträge des Instituts für Management, Neue Folge #14/2002, Hrsg. R. Bresser, G. Krell, G. Schreyögg; vgl. auch Geiger, D.: Wissen und Narration. Der Kern des Wissensmanagements. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2006 (Diss. FU Berlin 2005)) feststellt, dass nach seinem Verständnis von Wissen das implizite Wissen gar kein Wissen ist, sondern eher Können und auf der andern Seite Jenny Amelingmeyer ("Wissensmanagement: Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen", 3. Aufl. 2004) und Wolfram Schäfer ("Plädoyer für eine andere Sicht auf den Begriff Wissen"http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/plaedoyer-fuer-eine-andere-sicht-auf-den-begriff-wissen/) feststellen, dass explizites Wissen kein Wissen, sondern Information darstellt. Wenn man beiden Ansichten gleichzeitig folgen würde, gäbe es gar kein Wissen, sondern nur Können und Information.

Publikationsangaben

Veröffentlicht von der Redaktion der Community of Knowledge unter Leitung von Steffen Doberstein in Berlin am 3. Mai 2011 unter der

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