Zielsichere Planung und Umsetzung der Wissensvernetzung (Knowledge Management @ Work - Teil 2)

    08. Dezember 2000 von Dipl. Inf. Stefan Dietlein, Prof. Dr. Rudi Studer

    Wissensmanagement ist die Abkehr von technologisch getriebenen Systemen und die Hinwendung zu ganzheitlichen, von den Inhalten bestimmten Systemen. Schlaglichter auf ein neues Konzept und die Zukunft des Wissensmanagements.

    Die Grundregel: Schneller sein im Besser sein

     

    Die Arbeitswelt hat sich geographisch verteilt, gleichzeitig ist die Informationsbasis, auf der wir unsere Arbeit abwickeln und Entscheidungen treffen, enorm angewachsen. In der Innensicht unserer Unternehmen sind die Arbeitsprozesse komplexer geworden, nach außen ist die Wettbewerbssituation internationaler, in einigen Branchen global geworden.

    Wo liegen Ihre Vorteile? Ihre Wettbewerber produzieren in Indien, finanzieren tagesaktuell und flexibel in der ganzen Welt, sind vielleicht an der besseren Börse notiert, oder haben gestern das bessere Know-how in Ungarn aufgekauft. Wie also wollen Sie besser sein?

    Der innere und äußere Druck erzwingt höhere Geschwindigkeiten und höhere Performance. Nicht zum Selbstzweck, denn es geht nicht einfach um das "schneller sein" - das könnte auch die schnellere Minderung des Erfolges sein. Es geht um ein "Schneller sein im Besser sein".

    Dass man dafür heute Wissensmanagement in den meisten Branchen einsetzen muss, bestreitet kaum noch jemand. Doch Wissensmanagement in den traditionellen IT-Konzeptionsszenarien ist in der Umsetzung zu langsam. Wenn man heute eine KM-Umgebung aufbaut und für deren Einführung ein Jahr beansprucht, sieht die innere und äußere Welt des Unternehmens schon wieder anders aus, kaum dass sich die Beteiligten einer fertigen Lösung sicher wähnen. Eine IT-Einführung darf keinesfalls mehr über drei Monaten liegen. Die Implementierung von Knowledge Management ist zeitkritisch in einem sich verstärkenden wissensbasierten Wettbewerb.

    Die Lösung liegt in einem klaren Konzept und zugehörigen Standardapplikationen, die flexibel auf den individuellen Bedarf eingestellt werden können. In bezug auf eine KM-Software ist das anzustrebende Ziel, in kürzester Zeit arbeitsfähig zu sein. Der Weg dorthin sind Standardapplikationen, die neben der reinen Software auch Know-how über Wissensmanagement portieren. Umfangreiche Programmierung, Design, Tests und Fehlerbeseitigungen sind zu vermeiden.

    Klare Ziele im Wettbewerb: Formulierung der Zielsetzung

    Der häufigste Fehler, der bei der Implementierung von Wissensmanagement gemacht wird, ist eine unscharfe Formulierung der Ziele. Dabei hat Wissensmanagement nicht zum Ziel, "irgendwie" mehr Wissen besser zu verteilen, sondern verfolgt immer wirtschaftliche Ziele, d.h. es geht um Geld.

    In der Regel lassen sich die Ziele klar mit einem wirtschaftlichen Gewinn fixieren und später messen. Beispiele sind

    • Arbeitsprozesse absichern (allgemein Qualität steigern),
    • Arbeitsprozesse in der Organisation effizienter gestalten (allgemein Kosten senken),
    • Ressourcen besser nutzen,
    • Kundenbedarf besser und/ oder schneller verstehen.

      Fallbeispiel 1: Kostenkontrolle durch Erfahrungswissen
      Ein Architekturbüro erfreut sich an einem jährlichen Personalwachstum von 10 - 20 Mitarbeitern. Nach 2 ½ Jahren sinkt der Ertrag jedoch dramatisch. Als Ursache werden die zahlreichen Nachbesserungsarbeiten erkannt, die im Verhältnis zur Anzahl der Projekte weit häufiger als früher auftreten. Eine kurze Analyse zeigt, dass sie überwiegend auf immer wiederkehrende Fehler in der Projektbearbeitung zurückzuführen sind.

      Ein KM-System für die Projektbearbeitung wird eingeführt. Jeder Projektleiter wird nach Abschluss eines Projektes nach positiven und negativen Erfahrungen befragt; die Ergebnisse werden in das KM-System eingebracht. Analog werden auch die Nachbesserungen aufgenommen. Jeder Projektbearbeiter wird geschult, die Meilensteine des Projektes mit Prüfungen der Wissensdatenbank zu begleiten. Nach einem Jahr Laufzeit ist der Nachbesserungsanteil um mehr als die Hälfte verringert.

    Konzept zur Modellierung von Wissensräumen

    Was ist Wissen - Inhalte, Kontext, Träger und Prozesse
    Den wichtigsten Schritt zur Modellierung des Begriffes "Wissen" möchten wir entlang einem Beispiel aus dem Alltag entwickeln.

    Sie sind in einer fremden Stadt und möchten am Abend ein Konzert besuchen. Um den Konzertsaal zu finden, gibt es unterschiedliche Wege: Ein Taxifahrer weiss es, er kann die Information geben. Oder man besorgt sich eine Karte, in der die Information enthalten ist.

    In beiden Lösungswegen ist zunächst nur die Information vorhanden, der Transfer des Wissens findet nur unter bestimmten Bedingungen statt: Man muss einen Taxifahrer finden und - im Erfolgsfall - die Sprache des Taxifahrers verstehen. Mit der Karte ist es ähnlich; man muss sich die Karte besorgen können und muss die Information der Karte auch lesen können. Zugriff und Verstehen sind die prägenden Begriffe von Wissen. Wissen ist verstandene Information.

    Grundlage des Wissensbedarfs ist der Prozess:

    "Konzert besuchen".

    Hier gibt es den wissenskritischen Abschnitt "Konzertsaal finden", für den man auf unterschiedliche Wissensträger zurückgreifen kann.

    Wenn die Information der Wissensträger mit dem Kontext des Empfängers "zusammenpassen", wird der Prozess erfolgreich abgestützt.

    Das kleine Beispiel lässt sich gut verallgemeinern auf die grundsätzliche Vorgehensweise:

    1. Ziele definieren
    2. Die für die Ziele wichtigen Prozesse identifizieren
    3. Die wissenskritischen Abschnitte der Prozesse identifizieren
    4. Die zugehörigen, relevanten Wissensträger benennen
    5. Den Kontext festlegen

    Einfache Beispiele von Wissensträgern sind:

    Kultur und Wissensprozesse
    Für die Einführung von Wissensmanagement gibt es zwei weitere wichtige Felder, um die man sich kümmern muss: Die internen Prozesse des Wissensmanagement und eine auf das Wissensmanagement ausgerichtete innere Kultur. Beide Komponenten - Prozesse und Kultur - sind kritische Erfolgsfaktoren.

    Prozesse
    Erfolgreiches Wissensmanagement erfordert klar definierte interne Arbeitsabläufe. Welcher Art solche KM-Prozesse sind, hängt von den Wissensträgern ab. Im Zentrum stehen in jedem Falle die Zugangsprozesse und die Prüfprozesse. Die Unterstützung solcher Prozesse muss im gesamten KM-Umfeld, einschließlich der IT-Infrastruktur, angelegt sein.

    Kultur
    Im besten Falle liegt bereits eine Unternehmenskultur vor, in der Wissen als Erfolgsfaktor für alle wahrgenommen wird. Natürlich gibt es für das Gebiet der Wissenskultur keine Standardlösungen. Den Einfluss der Standard-Softwaresysteme sollte man zum Thema Kultur aber keinesfalls unterschätzen. Mindestforderung ist eine Unterstützung durch:

    • Niedrige Schwellen für den Einstieg, sowohl technisch als auch für die Benutzeroberfläche (Installationen, Setup, spezielle Browser - Ergänzungen, Schulung)
    • Beliebige räumliche Verteilung
    • Persönliche Agenten und Auswertungsassistenten
    • Einfache Benutzerführung und damit schnelle Ergebnisse für jede(n). Die Benutzer müssen ihr Geschäft sofort wiedererkennen
    • Ansprechende, gediegene, moderne und klare Oberfläche.

    Das Konzept der Wissensräume
    Wissensmanagement ist aktives Managen von Wissen. Das Ineinandergreifen der vier tragenden Elemente Inhalt, Kontext, Prozesse und Kultur ist erfolgsentscheidend:

    Diese Dimensionen spannen den sogenannten Wissensraum auf.

    Technisch ist die Umsetzung anspruchsvoll, da solche Systeme einheitlich über verschiedenste Wissensträger arbeiten, gleichwohl unterschiedlichste Sichten bieten müssen.

    Moderne Systeme verwenden hierzu Methoden der "Data Dictionaries" oder der "Datenbanken höherer Ordnung" (Hyper Bases). Kontexte werden mit hierarchischen Thesauri umgesetzt.

    Solche Anforderungen entfernen uns deutlich von Dokumenten Management Systemen (DMS); Wissensmanagement enthält DMS-Komponenten, aber die Wissensteile in einem KM-System sind nicht dokumentengebunden: Sie können ein, kein oder sehr viele Dokumente referenzieren.

    Die obige Darstellung zeigt die herausfordernde Stellung der KM-Systeme: Sie verbinden Inhalt, Kontext, Kultur und Prozesse. Mit einfachen DMS-Anwendungen oder Portalen ist die Wertschöpfung folglich nicht herzustellen. Aber bei aller Herausforderung: Hier hat IT die Chance, nicht nur Dienstleister zu sein, sondern als Antriebskraft ("enabler") zu arbeiten.

    Wissensvernetzung: Die Bildung standardisierter Wissensmodule

    Wir haben dargestellt, dass Wissensmanagement über den Prozess

    Zielsetzung => Prozess => Inhalte => Wissensträger => Wissen

    aufgebaut wird. Wissensmanagement ist folglich branchenspezifisch und differenziert in der Regel unterschiedliche Organisationseinheiten.

    So muss Wissensmanagement neben den Dimensionen Inhalt, Kontext, Kultur und Prozesse zusätzlich die Dimension der Orga-nisationseinheiten vernetzen.

    Die viel zu einfachen Wege der DMS und Portale sind damit endgültig verlassen.

    Die Parallele zu betriebswirtschaftlichen Standardapplikationen drängt sich auf. Das ist auch nur natürlich, da sich beide Welten daran auszurichten haben, welches Geschäft mit welchen Zielen reflektiert wird.

    Die Folgerungen sind weitreichend, geht es doch um nicht weniger, als z.B. die Sicht von Forschung und Controlling konsistent zu verknüpfen.

    Die Antwort für diese Aufgaben kann nicht in komplex zu bedienenden Systemen liegen. Gerade die oben genannte Analogie zu betriebswirtschaftlichen Standardapplikationen birgt alle Warnungen, auf die wir hören sollten.

    Die Lösung können wir nur in Systemen finden, die heute bereits mit Strukturbeschreibungen dem ganzheitlichen Umfeld Rechnung tragen, um diese Verbindungen mit geringem Aufwand zu realisieren ("Schneller sein im Besser sein"). Die Wertschöpfung liegt in Lösungen, welche die Wissensvernetzung auf klar und logisch weiterverfolgten Wegen anbieten.

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