Wissensmanagement 3.0

    30. Januar 2010 von Dr. Bernhard von Guretzky

    Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten beiden Jahre hat gezeigt, dass sich Unternehmen in einem zunehmend unüberschaubareren und damit schwieriger planbaren Umfeld befinden. Hier kann die Komplexitätstheorie einerseits helfen, die eigene Situation besser beurteilen zu können und andererseits als Metapher dafür dienen das Führungsverhalten so anzupassen, dass Kreativität und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen optimale Bedingungen vorfinden. Dies wird gleichzeitig als neues Paradigma des Wissensmanagements verstanden, dessen Vorboten in solch "komplexen" und "chaotischen" Lernarenen wie KnowledgeCamps sich abzeichnen.

    Dieser Beitrag wurde im Open Journal of Knowledge Management, Ausgabe II/2010 veröffentlicht.


     

    I think this century will be the century of complexity.

    Stephen Hawking

    1. Problemstellung

    In der Anfangszeit des Wissensmanagements gegen Ende der Neunziger Jahre wurde der Schwerpunkt auf die Vermittlung von Inhalten gelegt. "Lessons Learned" oder "Best Practices" hieß das und wurde von IT-Leuten gern in LotusNotes-Datenbanken oder anderen Content Management Systemen gespeichert – oft auch regelrecht versenkt. Streng genommen war das kein Wissensmanagement sondern Informationsmanagement, nur brauchte man neue Begriffe, um Budgets erhöhen zu können und Pfründe zu sichern. Der Nutzen dieser ersten Phase war dementsprechend gering und die Euphorie verflog schnell. Es dauerte eine Weile, bis man merkte, dass die Schwachstelle der Wissensarbeit weniger das sog. "explizite" Wissen als vielmehr das "Erfahrungswissen" ist. Wissen von den Umständen zu trennen, wie es erlangt wurde, heißt ja, dem Wissen seine Vielfalt, seine Tiefe zu nehmen. Um diese Vielfalt ging es, als Communities of Practice und soziale Netze ins Leben gerufen wurden, um dieses Erfahrungswissen im Unternehmen zu verteilen und darauf aufbauend "neues" Wissen gemeinsam zu schaffen. Diese Einrichtungen in all ihren realen und virtuellen Ausprägungen sind dann sehr viel erfolgreicher gewesen gemessen an den Erwartungen, die mit ihnen verbunden waren. Darüber hinaus haben die sozialen Netze und die vielfältigen Communities die Unternehmenskommunikation nachhaltig beeinflusst und damit auch zu einer allmählichen Veränderung der bislang vorherrschenden hierarchischen Wissenskultur beigetragen.

    Der (Geschäfts-)Prozess "Erfahrungswissen" betrifft – logischerweise – die Experten, also Wissensarbeiter, die auf einer vergleichbaren hierarchischen Stufe im Unternehmen sind. Wissensprozesse sind bislang jedoch relativ intransparent geblieben, schließen sie doch die höheren Ebenen des Managements in den überwiegenden Fällen nicht mit ein. Das heißt in der Konsequenz, dass strategisches Wissen und übergeordnete Wissensziele von diesen Prozessen nicht betroffen wurden. Ein Team kann sehr gut in CoPs etwa Wissenslücken schließen, neue Produkte bzw. Dienstleistungen oder neue Marketingstrategien entwickeln, nur wenn die übergeordneten Ziele in die falsche oder falsch verstandene Richtung gehen, ist der Nutzen einer solchen Community für das Unternehmen nicht sonderlich groß.

    Hier tut sich also eine vergleichbare Lücke auf, wie sie bei der ersten Welle des Inhalte-basierten Wissensmanagements aufgetreten war: Die entscheidenden Leute waren ungenügend eingebunden. Diese Entwicklung wurde durch die Erosion der "kognitiven Autorität" des Managements beschleunigt: nicht nur, dass Wissensarbeiter auf ihrem Spezialgebiet dem Manager zunehmend überlegen sind, die Komplexität des Umfelds, in dem ein Unternehmen heute agiert, ist gleichzeitig so rasant gestiegen, dass das klassische Autoritätsverhalten seinen Sinn verloren hat. Transparenz der hierarchischen Ebenen und "kognitive Diversität" sind die Zauberworte, diese Probleme anzugehen, was wiederum bedeutet, die oberen und mittleren Ebenen des Managements in die Wissensprozesse mit einzubeziehen, um andere Sichtweisen und Methoden, zusätzliche Interpretationen und andere Strategien und Zielrichtungen mit berücksichtigen zu können. Die Frage ist nun, wie sich das bei der weitverbreiteten Geheimnistuerei und der Abneigung mit unteren Ebenen im Unternehmen aktiv zusammenzuarbeiten, bewerkstelligen lässt? Peer-to-peer-basierte Prozesse wie Communities of Practice oder formelle Workshops sind dazu kaum geeignet, denn hier geht es ja nicht darum, mehr auf einem Fachgebiet zu wissen, sondern Zusammenhänge besser zu verstehen und das funktioniert nur in gemeinsamen Gesprächen, in denen möglichst viele Sichtweisen sich ausdrücken und wahrgenommen werden können. Humorvoll, angstfrei, verspielt und in freier Assoziation, so können gemeinsam Dinge von Wert kreiert werden.

    Es geht also darum, solche Gespräche über Hierarchie- und Funktionsgrenzen hinweg zu ermöglichen und eine Wissenskultur im Unternehmen zu pflegen, die so etwas überhaupt erst ermöglicht. Ein gegenseitiger Austausch ist notwendig, so dass sich die relevanten Ebenen im Unternehmen gegenseitig befruchten und voneinander lernen können. Dieses Vorgehen ist unabdingbar, um mit der wachsenden Komplexität, denen sich Unternehmen gegenübersehen, umgehen zu können. Diese Komplexität betrifft ja nicht nur die Produkte und Dienstleistungen, die wissensorientierte Unternehmen anbieten, sondern in gleichem Maße auch das unternehmerische Umfeld, wie die Markt- und Konkurrenzsituation sowie technische und gesellschaftliche Veränderungen. Hier sind die einzelnen Ebenen überfordert, wie sich "wunderbar" in der letzten Finanzmarktkrise hat ablesen können, wo man meist unfähig war, auf Indikatoren rechtzeitig und richtig zu reagieren.

    Der Umgang mit Komplexität und Transparenz im Unternehmen ist gefragt und zwar nicht zum Selbstzweck, sondern um Kreativität und Flexibilität zu verbessern. Es geht um den Abschied von der Planbarkeit der Zukunft. Denn Unternehmen überleben im Wettbewerb nur als lernende, sich schnell adaptierende Organisationen, deren Mitarbeiter auf komplexe Prozesse vor Ort besser und schneller reagieren als das ein zentrales Controlling der Hierarchie zulässt. Daher ist eine dezentralisierte, selbstregulierende Autonomie vor Ort notwendig, die lediglich durch Vorgaben und Überprüfungen von Parametern kontrolliert wird. In diesem Bereich sehe ich ein Wissensmanagement 3.0 angesiedelt:

    Wissensmanagement 1.0

    Verborgenes – implizites – Wissen explizieren.

    Wissensmanagement 2.0

    "Lass uns reden!"

    Wissensmanagement 3.0

    "Dereguliere, integriere und stärke die Selbst­organisation in komplexen Situationen.

     

    Hier soll – kurz – der Begriff der Komplexität eingeführt und die m. E. wesentliche Bedeutung für die Kreativität im Unternehmen beleuchtet werden. Darüber hinaus soll eine sich in letzter Zeit etablierende sehr erfolgreiche Methode vorgestellt werden, um nicht nur das Kreativitätspotenzial zu stärken sondern auch um die Transparenz und Durchlässigkeit von Hierarchieebenen zu erhöhen. Hierbei geht es um die "neue" Form der selbstorganisierten Wissensvermittlung in KnowledgeCamps.

    In einem nachfolgenden Übersichtspapier, das an dieser Stelle demnächst veröffentlicht wird, werden die wesentlichen Begriffe der Komplexitätstheorie wie Lichtlinearität, Chaos, Attraktor und Bifurkation ausführlicher beschrieben.

    2. Unternehmensführung und Komplexität

    Die Komplexitätsforschung beschäftigt sich mit der Frage, wie durch Wechselwirkung vieler Elemente eines Systems, Ordnung und Strukturen aber auch Chaos und Zusammenbruch entstehen können. Ordnung wie Chaos entstehen in kritischen Zuständen und bei Phasenübergängen. Solche Phasenübergänge entstehen durch Wechselwirkung des Systems mit seiner Umgebung. Mit Hilfe der Komplexitätstheorie können diese Zustände im Vorfeld erkannt und damit rechtzeitig geeignete Vorkehrungen getroffen werden. Komplexität erzeugt eine nichtlineare Dynamik und wird mit den Methoden der nichtlinearen Funktionalanalysis formuliert: Die Theorie komplexer dynamischer Systeme – Komplexitätstheorie – ist eine interdisziplinäre Methode zur Modellierung nichtlinearer Prozesse an der Schwelle zwischen Stabilität und Chaos in Natur und Gesellschaft.

    Die Komplexitätstheorie handelt von dem, was man nicht wissen kann, wie von dem, was als gesicherte Tatsache vorliegt. Sie handelt davon, Grenzen zu akzeptieren, sich Fehlern zu stellen, die Aufgabe angenehmer Routinen und Abläufe und lieb gewordener Gewohnheiten: Je komplexer ein System ist, desto schwieriger wird man es kontrollieren können. Andererseits lässt sich über Rückkoppelungsschleifen durchaus Einfluss ausüben. So paradox es klingen mag, aber die Wissensgesellschaft ist die erste gesellschaftliche Form, die die "Identifikation der Wirklichkeit mit dem Unwandelbaren" (Popper) aufgegeben hat: Zufall ersetzt die Notwendigkeit, Unvollkommenheit die Vollkommenheit, anstelle von Präzision treten Annäherungswerte, Reversibilität wird durch Irreversibilität und Wiederholung wird durch Veränderung ersetzt. Prozesse schließlich lösen die Statik der Dinge ab. Nach Popper ist Wissen kritisches Raten, das aus überprüfbaren Vermutungen besteht, Vermutungswissen eben:

    "geordnete" Welt

    "komplexe" Welt

    Ursache und Wirkung von Aktionen kann genau bestimmt werden.

    Ursache und Wirkung sind miteinander verzahnt; sie können nicht vorbestimmt werden.

    Bestimmte Gruppen haben Kontrolle über das Geschehen.

    Alle Gruppen haben Einfluss.

    Es gibt nur einen Weg zum Ziel, der erst gefunden werden muss.

    Es gibt viele Möglichkeiten, man muss nur die Anfangsposition bestimmen.

    Große Wirkung erfordert einen enormen, koordinierten Aufwand.

    Große Wirkung erzielt man mit kleinen Anfangsschritten und Rückkoppelungen.

    Zukunft ist planbar.

    Die Zukunft ergibt sich aus den Aktionen aller Beteiligten.

     

    Die Komplexitätstheorie erblickte Mitte der 80iger Jahre am Santa Fe Institut in New Mexico das Licht der Welt. Ähnlich wie die Quantentheorie ist sie ein Bruch mit dem seit Newton vorherrschenden Reduktionismus, indem die zu untersuchenden Systeme in einfacher zu betrachtende Subsysteme zerlegt werden, die dann einzeln analysiert werden. Dieses Verfahren macht natürlich nur Sinn, wenn davon ausgegangen werden kann, dass das Gesamtsystem durch seine Elemente vollständig bestimmt werden kann. Demgegenüber verfolgt die Komplexitätstheorie einen anderen Ansatz der Beschreibung der Welt und dies nicht nur in den Naturwissenschaften, sondern auch in den Wirtschaftswissenschaften. Dabei reicht es nicht, die Elemente eines Systems zu verstehen, man muss auch die – meist nichtlinearen – Rückwirkungen der einzelnen Teile auf das Ganze berücksichtigen. Verstärkende oder dämpfende Rückkoppelungen ermöglichen es bis zu einem gewissen Grade, entlang der Grenze zu "chaotischen Zuständen", den sogenannten seltsamen Attraktoren (siehe dazu in dem hier ebenfalls erschienen Artikel zur Komplexitätstheorie) zu navigieren.

    Die Verwendung der Metapher der Komplexitätstheorie im unternehmerischen Kontext kann zu einem neuen Verständnis der Geschäftsprozesse führen und wie diese sich beeinflussen lassen. Die durch Frederick Taylor Anfang des letzten Jahrhunderts von den Naturwissenschaften übernommene technomorphe Sicht auf das wirtschaftliche Unternehmen muss einer komplexen, selbstorganisierenden, selbstreferentiellen und autonomen Beschreibung weichen, was natürlich gravierende Auswirkungen auf den Umgang mit den betroffenen Stakeholdern hat. Der Mensch ist nicht als eine Störgröße im Unternehmen zu behandeln, sondern selbst als komplex Handelnder mit Auswirkungen auf das Unternehmen. Denn er handelt weder vollständig rational ("homo oeconomicus") noch vollständig irrational. In unsicheren und unübersichtlichen Informationsräumen entscheidet er auf der Grundlage beschränkter Rationalität.

    Der homo oeconomicus, der mit vollständiger Information über seine Umwelt nur seinen eigenen Nutzen maximiert und in diesem Sinn nur rational handelt, ist eine mathematische Fiktion linearer Gleichgewichtsdynamik (Mainzer, 2008, S. 78). Die Vorstellung, dass ein Unternehmen sich in eine Vielzahl einfach zu steuernder Subsysteme zerlegen lässt, die genau unter Kontrolle gehalten werden können, kann also keine realitätsnahe und erfolgreiche Führungsphilosophie mehr abgeben. Es ist ein nicht-deterministischen Ansatz gefragt, der berücksichtigt, dass die Rahmenbedingungen eines Unternehmens prinzipiell nie eindeutig erfasst und damit auch nicht in planbarer Art und Weise berücksichtigt werden können (Flämig, 1998, S. 237). Der Umgang mit potenziell chaotischen Zuständen setzt ein Umdenken im Management voraus. Es erfordert ein Bewusstsein, das sich vom kausal-mechanistischen Weltbild löst und dass Veränderungen, Krisen, Chaos, Innovations- und Wachstumsschübe durch Phasenübergänge in kritischen Zuständen zu modellieren sind mit dem Ziel, Erklärungen und Prognosen dieser Prozesse zu erhalten. Die Zukunft ist langfristig nicht vorausberechenbar, aber Trends (Ordnungsparameter) ihrer Dynamik durchaus erkennbar und beeinflussbar. Die Welt ist zu komplex, als das sie vollständig kontrollierbar wäre. Dennoch gilt, dass es die komplexen Systeme sind, die unsere Welt beherrschen. Daraus ergibt sich, dass die vorherrschende "Logik" nicht aus der Kontrolle, sondern aus der Interpretation des Verhaltens des Systems besteht. Es geht also nicht um das Beherrschen sondern um das Verstehen von globaler Dynamik aus lokaler Dynamik, um gestalten zu können. Oder: Unternehmen überleben im Wettbewerb der Globalisierung nur als lernende, sich schnell adaptierende und flexible Organisationen, deren Mitarbeiter auf komplexe Prozesse vor Ort besser und schneller reagieren als ein zentrales Controlling der Hierarchie. "Complex systems are where the action is."

    Daher ist eine dezentralisierte, selbstregulierende Autonomie vor Ort notwendig, die lediglich durch Vorgaben und Überprüfungen von Parametern kontrolliert wird. Und es gilt, die Fähigkeit zur Selbstorganisation im Unternehmen zu stärken und Sensibilität für das empfindliche Gleichgewicht zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu entwickeln. Je diverser ein System ist, desto anpassungsfähiger und robuster reagiert es auf Außeneinflüsse. Im unternehmerischen Kontext heißt das, die Komplexität bewusst zu verstärken, um Diversität des Denkens zu fördern etwa durch Personalrotation, parallel arbeitende Arbeitsgruppen oder die Rekrutierung von Mitarbeitern mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund. Ein Unternehmen, das sein ganzes Augenmerk auf Produktivitätsfortschritte richtet, verliert die Fähigkeit spontaner Adaption. Es muss Raum für Experimente vorhanden sein; solche Redundanzen fehlen in vollständig optimierten Geschäftsabläufen und damit fehlt Diversität und Robustheit.

    Diese Redundanzen führen zwar zu Variabilität, die es einem Unternehmen erlauben, bei diskontinuierlichen Entwicklungen in seiner Umwelt vorher nicht geplante Verhaltensweisen und Entwicklungen in Gang zu setzen. Andererseits sind damit auch höhere Kosten verbunden: Solche Komplexitätskosten können sein:

    • Sortiments-, Varianten-, Auftrags-, Kunden-, Teilevielfalt mit der Gefahr der Verzettelung,
    • ein Overengineering im Produktdesign und
    • Instabilitäten durch Nachfrageschwankungen, Planungsungenauigkeiten.

    Diese Punkte können sich wie "Schmetterlingseffekte" aufschaukeln, die sich über das gesamte Unternehmen ausbreiten und zu einem unkontrollierbarem Kostenanstieg und einer Schwächung der Wettbewerbsposition führen. Daher bedarf es Frühwarnsysteme, um nicht in "Komplexitätsfallen" zu enden. Für Unternehmen gilt es herauszufinden, wieweit sie sich in der Nähe von solchen Instabilitäten bewegen können, um einerseits Innovationsschübe oder rechtzeitige Strategiewechsel auszulösen aber andererseits das Abgleiten in Orientierungslosigkeit ("Chaos") zu vermeiden. Für die Unternehmensführung geht es um das Erkennen dieser Ordnungsparameter, mit denen sich das System Unternehmen beeinflussen lässt. Dabei wird die Entwicklung eines Unternehmens nicht durch direkte Eingriffe gesteuert, sondern durch das Setzen von Rahmenbedingungen, die die Entstehung von Ordnung stiftenden Verhaltensregeln sichern. Dies entspricht dem Grundgedanken, dass sich komplexe Systeme – wie Unternehmen sie sind – nicht vollständig planen lassen, sondern diese über längere Zeit hinweg zielgerichtet entwickelt werden müssen. Das geschieht am besten durch Selbstorganisation, ein Prozess der teils im Versuch der bewussten Gestaltung bestehen kann, der sich jedoch im Ergebnis als spontane Anpassung herausstellt, die von niemandem in ihrem vollständigen Ausmaß geplant werden kann. Eine solche Selbstorganisation wird also nicht als Ganzes und in voller Kenntnis der Umstände gesteuert, sondern sie steuern sich selbst. Selbstorganisierende Unternehmen bestehen aus einer Vielzahl aktiver Einheiten, die autonom und dezentral entscheiden und handeln. Diese Verteilung von Wissen ermöglicht es, komplexere Informationsverhältnisse zu bewältigen, als es für eine hierarchische Unternehmensstruktur möglich wäre. Selbstreferenz, Redundanz und Autonomie sind Charakteristika selbstorganisierender Systeme. (Fämig, 1998, S. 232f)

    Das Entscheidungsverhalten geschieht auf der Grundlage rechtlicher, kultureller und religiöser Wertvorstellungen, die als Ordnungsparameter aufgefasst werden können. Diese Werte treten damit an die Stelle mathematischer Zeichen von Modellen nichtlinearer Dynamik. Diese Ordnungsparameter werden auch als Corporate Governance bezeichnet (Mainzer, 2008, S. 115f). Ein Beispiel, wie sich bestimmte Verhaltensmuster in Unternehmen ausbreiten, ohne das dies von Individuen bewusst verfolgt wird, ist die Unternehmenskultur.

    Die Führungsarbeit auf der Basis der Komplexitätstheorie unterscheidet sich grundsätzlich von derjenigen, die durch konventionelle Managementperspektiven bestimmt ist. Sie schließt die Fähigkeit ein, bewusst mit Unwissen umzugehen und die damit verbundene Unsicherheit und Angst auch stellvertretend für andere im Unternehmen auszuhalten und dabei gleichzeitig Lernprozesse auszulösen und zu ihrem Erfolg und ihrer Verbreitung im Unternehmen aktiv beizutragen. Solche komplexen Lernprozesse in Gang zu setzen, erfordert die Fähigkeit, Metaphern, Bilder und Visionen zu entwickeln und andere mit Herausforderungen zu konfrontieren, an denen sie wachsen können.

    3. Kreativität

    Kreativität wird bestimmt durch Augenblicke der Einsicht, in denen man etwas sieht oder hört, das für andere bedeutungslos ist, für einen selbst aber eine einschneidende Veränderung der Wahrnehmung in Gang bringt. Ist man in seiner Arbeit und im Alltagsleben kreativ, taucht man in ein Chaos ein, aus dem man plötzlich mit neuen Ideen auftaucht. Umgekehrt reagiert ein lebendes System, das sich im Gleichgewichtszustand befindet, nur noch begrenzt auf Veränderungen in seinem Umfeld. In Momenten der Bedrohung dagegen streben lebendige Systeme einem Zustand am Rande des Chaos zu. Die Folgen sind – nicht nur in der Evolution – eine höhere Experimentierfreude, die die Entdeckung neuer Wege und Lösungen wahrscheinlicher macht (Pascale, 2000; S. 17).

    Lernen bedeutet Veränderung von mentalen Modellen, Strategien und Entscheidungsverhalten; Innovation erfordert, etwas Neues zu lernen oder eine vertraute Aufgabe auf eine neue Art und Weise anzugehen. Damit das stattfinden kann, müssen die bislang verwendeten Symbole oder Zeichen anders eingesetzt oder neue eingeführt werden. Kreativität erfordert einen Rückkoppelungsprozess zwischen Phantasie und Wirklichkeit, ähnlich wie die Entwicklung der Persönlichkeit in einem Spannungsfeld vonstatten geht (Stacey, 1997; S. 95f). Kreativität und Innovation in komplexen Netzwelten finden fern von erstarrten Regulationen statt! Beides setzt nichtlineares Informationsfeedback voraus. Unser Kreativitätsstreben leitet sich aus einem unbewussten Bedürfnis ab, dem Hang zur Zerstörung etwas Positives und Heilendes entgegenzusetzen (Stacey, 1997; S. 91).

    Jede Form von Kreativität enthält Elemente der Zerstörung, denn es müssen alte Denk- und Verhaltensschemata ausgelöscht und mit alten Symbolen gebrochen werden, um Platz für Neues zu schaffen. So entsteht die Dynamik kreativer Prozesse, die erfordert, Stress und Angst angesichts der Eigenständigkeit und Differenzierung von Anderen zu ertragen. Andererseits kann diese Angst unsere Kreativität und die komplexen Lernprozesse blockieren, eben aus der Furcht heraus, den Geist der Zerstörung und des Chaos aus der Flasche zu lassen. Dass solche Angst ganz real sein kann, zeigte sich beispielsweise bei Max Planck, der seine Entdeckung des "Wirkungsquantums" aus Angst, von seinen Kollegen nicht mehr für voll genommen zu werden, zunächst nicht veröffentlichen wollte. Die Überwindung solcher Ängste erfordert nicht nur eine starke Egostruktur, sondern ein Netzwerk, das seine Mitglieder gegenseitig stützt und ihnen die Angst nimmt. Damit ist Kreativität letztlich in den Wechselbeziehungen innerhalb einer Gruppe verankert (Stacey, 1997; S. 103). In diesem geschützten Raum sind die Gruppenmitglieder imstande, mit Ideen und Vorschlägen zu spielen, phantasievolle Konzepte, Analogien und Metaphern zu verwenden und eigene Mythen und Rituale zu entwickeln (Stacey, 1997; S. 109). Kreativität hat etwas Verspieltes, weil sie mit der Fähigkeit verbunden ist, diese Symbole, Metaphern und Analogien neu zu verwenden. Dies schafft geistige Bilder (Imagination), die nicht nur die Form realer Dinge imitieren, sondern die kreative Stiftung bislang unbekannter Formen mit einschließt. Vertrauen und Achtung sind dabei die Basis für eine "partizipative Struktur", in der sich Kreativität und Innovation schnell entfalten kann. Oder umgekehrt: eine Organisation lernt nicht, wenn die Einzelpersonen, aus denen sie sich zusammensetzt, nicht lernen. Eine solche partizipative Struktur zeichnet gerade kleine, überschaubare Unternehmen aus, ein Grund warum diese oft sehr viel innovationsfreudiger sind als Großunternehmen.

    Im unternehmerischen Kontext schafft Kreativität auf individueller Ebene Spannungen mit anderen Beteiligten; sie ist in einem realen Sinn eine subversive und bisweilen zerstörerische Tätigkeit von der Warte der vorherrschenden Verhaltensweisen und beeinflusst daher die Leistungsfähigkeit des Systems. Damit diese Subversivität nicht sofort zu Tage tritt und die Kreativität im Keim erstickt wird, bleibt sie Teil des sog. Schattensystems: Projekte und Entwicklungen werden dann häufig als "U-Boote"[1] gestartet, damit sie unterhalb des Radars der dominanten Unternehmenskultur verbleiben.

    Wenn wir also kreativ sein wollen, so müssen wir uns am Rande des Chaos aufhalten. Um dabei nicht im Chaos zu versinken, ist der Prozess der Selbstreflexion notwendig, in dem wir uns über unsere Rolle in dem uns umgebenden System klar zu werden versuchen. Selbstreflexion bzw. systemisches Denken erzeugt neues Wissen über die eigenen mentalen Prozesse und erlaubt es, uns am Rande des Chaos in der sog. Kreativitätszone aufzuhalten (Stacey, 1997; S. 98). Damit kann man die Selbstreflexion als einen Kontrollparameter betrachten, mit dem sich Unternehmen durch die "Ausläufer des Chaos" manövrieren lassen. Weitere Kontrollparameter sind der Informationsfluss im Unternehmen, die Diversität der Beteiligten und deren Vernetzung untereinander sowie mit der Außenwelt. Dennoch ist an der Tatsache, dass Kreativität den Kern der Zerstörung und damit eine Umwälzung der unternehmerischen Struktur in sich trägt, nicht zu rütteln. Und noch soviel Beachtung der Kontrollparameter wird die damit verbundene Verzagtheit und Unruhe nicht beseitigen, ungeachtet dessen wie vernünftig und überzeugend die Notwendigkeit einer solchen Veränderung angesehen wird: kein noch so großes Ausmaß an systemischem Denken, Entschlossenheit und Intelligenz kann die grundlegend widersprüchliche Natur des kreativen Lebens in Organisationen beseitigen (Stacey, 1997; S. 140). Das was diese Kontrollparameter jedoch durch ein Aufbrechen starrer Rollen und Verhaltensmuster und das Aushalten innerer Widersprüche und Konflikte ermöglichen, ist eine Ausweitung der Kreativitätszone sowohl auf der Ebene des Individuums, der Gruppe wie des gesamten Unternehmens.

    In jedem Unternehmen gibt es eine kleine Anzahl von Mitarbeitern, die etwas bewirken oder auch verhindern können. Oft versickern Veränderungsprozesse im mittleren Management, das sich seiner Privilegien, Kompetenzen ja bisweilen auch seiner Existenzberechtigung beraubt sieht. Diese "Verhinderer" müssen bei Veränderungsprozessen mit einbezogen werden, denn sie haben meist Zugriff auf wichtige Ressourcen, repräsentieren verborgene Konflikte oder sind Meinungsbildner. Kreativität geht verloren, wenn man auf Kontrolle und Macht fixiert ist, wenn man Angst vor Fehlern hat, sich der einengenden Dominanz des Egos überlässt und dem Bedürfnis nach scheinbarer Sicherheit geschlossener Ordnungen überlässt. Deshalb müssen die geforderten Veränderungen vorgelebt werden: Wenn man mehr Risikobereitschaft einfordert, muss man selbst auch persönliche Risiken eingehen; wenn man mehr Verständnis für die Ideen und Vorgehensweisen anderer erwartet, muss man selbst tolerant sein; wenn man erwartet, dass in größeren Zusammenhängen gedacht wird, muss man selbst große Träume haben und diese auch kommunizieren; wenn man davon ausgeht, dass sich alle rückhaltlos einbringen, so muss man das selbst tun, so dass alle es sehen können. Zuhören und Nachfragen ist wichtiger als ex cathedra zu reden, dieses Verhalten schüchtert ein und erschwert das sich Öffnen der Anderen. Offenheit fördert das Ungleichgewicht und ist eine wichtige Voraussetzung in unübersichtlichem Terrain zu bestehen. Konflikte werden dann zum "Treibstoff für Lernprozesse" und stärken so die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens.

    Neu gegründeten Firmen haftet oft etwas Chaotisches, Flexibles, Suchendes an; zwischen den Mitarbeitern besteht ein enges Verhältnis. Diese Qualität erlaubt es ihnen, sich erfolgreich am Markt zu platzieren. Mit der Zeit beginnen Konkurrenzdenken, Hierarchie- und Machtstreben die Aktivitäten zu bestimmen. In der Metapher der Komplexitätstheorie würde man also sagen, dass negative Rückkoppelungsschleifen, die die betrieblichen Abläufe verstärkt kontrollieren, das Unternehmen in seiner Flexibilität und Kreativität in einen eingeschwungenen Zustand überführen. Kreativität ordnet sich der Routine und den ritualisierten Vorgängen unter. Diese Vorgänge werden verinnerlicht und bestimmen damit die Unternehmenskultur, die Freiheitsgrade des Handelns werden eingeengt und damit gehen Reaktionsvermögen, Anpassungsfähigkeit und Innovationsfreude verloren (Briggs, Peat, 2004, S. 89).

    Dieser fast zwangsläufigen Entwicklung jedes sozialen Systems hin zu einem Gleichgewichtszustand – bei der Zweierbeziehung wie beim Unternehmen – gilt es mit einer empathischen Gesprächskultur entgegenzuwirken. Wie wäre es, wenn man Organisationen errichtet, deren Komplexität aus den sich gegenseitig befruchtenden Visionen und Vorstellungen ihrer konstituierenden Mitglieder verstärkt? Solche Vorstellungen, Ziele und Visionen manifestieren sich in Gesprächen, die sich in Berichten von Helden und Niederlagen widerspiegeln genauso wie in Gerüchten oder als stille Selbstgespräche in den Köpfen Einzelner. Gespräche sind die entscheidenden Geschäftsprozesse, wenn es darum geht, Überzeugungen und Denkweisen zu verändern (Pascale, 2000; S. 185). Wesentlich dabei ist, dass jeder Beteiligte seinen Standpunkt gewissermaßen in der Schwebe hält, um auch andere Standpunkte in schwebender Form zuzulassen und die ganze Aufmerksamkeit darauf zu richten, was sie bedeuten und nicht schon im Hinterkopf nach Argumenten suchen, die diese widerlegen könnten. Dabei muss jeder Beteiligte auch die entsprechenden Aktivitäten seiner eigenen stillschweigenden Infrastruktur (Glaubenssätze) von Ansichten in der Schwebe halten und darüber hinaus auch die seines Gegenüber. Ein solches konsequentes Schwebenlassen stillschweigender individueller Infrastrukturen bei voller Aufmerksamkeit auf ihre Inhalte, gibt dem Denken Raum, sich in ganz neue Richtungen zu bewegen.

    Das Denken kann sich dann auf kreative neue Wahrnehmungen einlassen, die über die eigenen in der Schwebe gehaltenen Standpunkte hinausgehen. Weil jeder Beteiligte in der Regel einen anderen individuellen Hintergrund hat, können Annahmen, die Teil der unbewussten Infrastruktur des Einen sind, für einen Anderen, der ihrer Wahrnehmung keinen Widerstand entgegensetzt, offensichtlich werden. Quasi in Rückkoppelungsschleifen können so die Gedanken von Anderen wahrgenommen und mit den eigenen verstärkt werden, die schließlich in einem Kreativitätsschub Neues entstehen lässt und das gesamte System verändert. Das unmittelbare Ergebnis aber kennt man nicht im voraus, auch nicht, wie oder wann der eigene Einfluss Wirkung zeigt.

    4. KnowledgeCamps

    Es stellt sich also konkret die Frage, wie man in einer Welt zunehmender Komplexität und Unsicherheit den Überblick bewahrt und dabei gleichzeitig die Standpunkte aller Beteiligten in der "Schwebe halten" kann. Dies kann durch Dialog und Spiel geschehen. Dialog ist hier im ursprünglichen Sinne des Wortes zu verstehen nämlich als Zusammensetzung der beiden griechischen Wortstämme dia (durch) und logoz (Wort). Das Spiel mit den Worten bedeutet in diesem Zusammenhang die Aufgabe der Autorität. Denn jede nicht hinterfragbare Autorität führt zu einem Verlust von Selbstbewusstsein gegenüber Kollegen wie Vorgesetzen und damit zur Blockade frei fließender Gedanken. Das gebannte Starren auf den Experten, den Vorgesetzten den Genius und der Glaube, dass er die Schwierigkeiten aus dem Weg räumen wird, blockiert jegliche Kreativität im Unternehmen, fallen doch dadurch eigene Fragestellungen, Einsichten und Ideen schon der Selbstzensur zum Opfer. Schwierigkeiten werden als Bedrohung der Stabilität wahrgenommen und nicht als Chance, sich dem Unbekannten zu öffnen.

    logoz, die Sprache, ist deshalb eine solch wichtige Komponente, weil das Zurückhalten von Informationen immer zu Fehlinformationen führt. Auch Begriffe, die etwas Absolutes, Allumfassendes ausdrücken wie "alles", "immer", "niemals" etc. suggerieren absolute Sicherheit und damit lineares Denken, was im komplexen Umfeld heutiger Unternehmen schlicht fehl am Platz ist. Eine solche Sprache führt zu endlosen Wiederholungen. Es fehlt an Flexibilität, gedanklichen Möglichkeiten, ohne die das Leben erstarrt. Ein Dialog, in dem die Menschen ihre Meinungsunterschiede frei äußern und andere Sichtweisen erkunden können, wird dadurch zum "Immunsystem des Unternehmens", um einen Ausdruck von David Bohm zu paraphrasieren. Nur so wird man Raum schaffen für neue Ideen.

    Dies zur Theorie! In der Praxis lässt sich ein solcher Dialog in sog. BarCamps effektiv, weil für die Beteiligten sehr lernintensiv, durchführen. Seminare und Konferenzen verlaufen in der Regel nach der klassischen Rollenverteilung von Sprecher und Zuhörer oft noch gewürzt mit mehr oder weniger spannend gestalteten Powerpoints. Im Gegensatz dazu wird in BarCamps oder KnowledgeCamps lediglich der Themenfokus bei der Ankündigung festgelegt. Vor Ort zu Beginn werden die für die Teilnehmer interessanten Themen festgelegt und auf einzelne Sessions verteilt, falls sich genügend Interessenten dafür finden. Dabei zählt jede Meinung gleich viel und so entsteht die Agenda erst zu Beginn der Veranstaltung.

    KnowledgeCamps sind selbstorganisierend. In den einzelnen Sitzungen ist Mitmachen oberstes Gebot; Diskussion steht im Vordergrund, aktive Beteiligung ist erwünscht, Einzelvorträge eher nicht. Deshalb hat sich der "Sessionowner" mit der Rolle des Mediators zu begnügen, der einen "geschützten Raum" zur Verfügung stellt, in dem Leute mit verschiedenem Hintergrund und Funktion gemeinsam Dinge von Wert kreieren können – humorvoll, angstfrei, verspielt und in freier Assoziation. So entsteht in der Gemeinschaft ein Dialog über Hierarchie- und Funktionsgrenzen hinweg. Klassische Vortragsmuster und Folien kommen hier nicht zum Einsatz. Als Daumenregel gilt, dass sich Diskussion und Dialog auf 80% der Zeit und max. 20% auf Einzelvorträge verteilen.

    Diese Form des interaktiven Lernens scheint sehr anregend zu sein, beobachtet man die Reaktionen der Beteiligten. Man ist Teil des Ganzen, "man geht nicht zur Konferenz – man ist die Konferenz". Wissensmanagement pur! Der offene und informelle Charakter der KnowledgeCamps und das Fehlen vorgefertigter Strukturen scheint zudem die Diversität des Teilnehmerfelds und damit die Lernbereitschaft zu stärken. Denn auch hier gilt: "Diversity is essential to happiness." KnowledgeCamps schaffen adäquate Orte und Situationen, in denen die Teilnehmer so miteinander interagieren können, um neue Technologien oder Theorien, neue Geschäftsideen oder Vorgehensweisen auszuloten und sich mit ihnen vertraut zu machen. Den Themen sind keine Grenzen gesetzt.

    Die Ergebnisse der einzelnen Sessions sollten aktuell in Wikis oder mit Microblogging-Tools dokumentiert und kommentiert werden. Diese Form der Nacharbeit ist nicht nur entscheidend für die Dokumentation der Ergebnisse oder Diskussionen, sondern dient auch der weiteren Vernetzung der Teilnehmer. Twitter ist das bekannteste Werkzeug dieser Art. Andere die nur auf Unternehmens- oder Projektebene einsetzbar sind wie etwa "Communote" funktionieren jedoch ganz ähnlich. Diese intranet-basierten Microblogging-Tools verbessern die interne Unternehmenskommunikation, in dem die Transparenz der Tätigkeiten der Teilnehmer erhöht wird, was wiederum ein Alleinstellungsmerkmal für die Vernetzung darstellt. Ohne Microblogging-Tools verlieren KnowledgeCamps ihren eigentlichen Sinn.

    5. Literaturverzeichnis

    • Briggs; Peat: (2004): "Die kreative Kraft des Chaos"; Knaur Verlag
    • Flämig, M.: (1998): "Naturwissenschaftliche Weltbilder in Managementtheorien"; Campus Verlag
    • Mainzer, K (2008): "Komplexität"; Wilhelm Fink Verlag
    • Pascale et. al.: (2000): "Chaos ist die Regel. Wie Unternehmen Naturgesetze erfolgreich anwenden", Econ Verlag
    • Stacey, Ralph: (1997): "Unternehmen am Rande des Chaos", Schaeffer-Poeschel Verlag

    [1]     Solche "U-Boote" könne übrigens sehr erfolgreich sein, wenn sie plötzlich mit genialen Ideen auftauchen. Auf diese Art sind schon ganze Unternehmensteile entstanden, siehe etwa Skunk Works von Lockheed, wo der Name noch das ursprünglich Subversive trägt.

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