Dialog und interaktive Verfahren im Wissensmanagement

    Das Abenteuer gemeinsamen Denkens

    13. Juni 2014 von

    Wenn in der entstehenden Wissensgesellschaft Wissen ähnlich wie Kapital und Arbeit als Ressource zu betrachten ist, dessen Wert in Relation zu seinem Verwertungszusammenhang steht, wird die Frage, wie neues Wissen entsteht und bestehendes Wissen weiterentwickelt werden kann zentral. Die Bereitschaft Wissen zu teilen, die Fähigkeit zu Kooperation und Dialog sind Grundvoraussetzung für die dafür erforderlichen Lernprozesse. Wissen ist ein Ergebnis von Interaktion, situativem Lernen und kontextbezogener Erfahrung. Interaktive dialogbasierte prozedurale Verfahren sind der Schlüssel für organisierte Lern-, Denk-, Entwicklungs- und Innovationsprozesse.

    Was haben Wissen und Denken gemeinsam? Können Menschen gemeinsam denken? Oder ist der Denkprozess ein innerer Vorgang, der für sich isoliert im Individuum stattfindet?

    Die Antwort lautet: sowohl, als auch. Unser Denken schöpft größtenteils aus einer kollektiven Quelle. Unser Selbstverständnis und unser Verständnis über die Welt entwickeln, bewahren und verändern wir durch permanente Interaktion mit anderen Menschen und unseren Umfeldern. Dem Medium Sprache kommt dabei eine Rolle zu, die Segen und Fluch zugleich scheint. Als "animal symbolicum" ist die Gattung Mensch zur Symbolbildung fähig. Für den Menschen sind "Zeichen" nicht bloße Anzeichen, die Dinge anzeigen. Statt diese anzuzeigen, erinnern sie an sie. In der Sprache werden Zeichen zu Symbolen. Schon das Symbol oder die Nennung des Namens eines Gegenstands ruft ein Bild, eine Situation und die damit assoziierten Gefühle hervor.

    Eine neue Qualität des Denkens

    Der Quantenphysiker David Bohm unterscheidet zwischen thought (gedacht; das Denken, der Gedanke) und thinking (denkend, denken). Thinking benennt eine Aktivität, die gerade abläuft, während thought aus dem Vergangenen kommt. Es ist etwas bereits Gedachtes. Ein Gedanke, der sich als Spur irgendwo in unserem Gedächtnis festgesetzt hat. Das Denken ist demgemäß eine Reaktion des Gedächtnisses, die automatisch abläuft. Viele der oft unbewussten Annahmen und Werturteile, auf die wir unsere Entscheidungen und unser Handeln gründen, haben hier ihren Ursprung. Während wir es sofort wahrnehmen, wenn wir unseren Körper bewegen, nehmen wir die Bewegung unseres Denkens nicht wahr. Was wir als wahr annehmen, basiert nicht zuletzt auf Vorannahmen, Meinungen, Vorurteilen und geronnener Erfahrung. In dem Sinne ist der Dialog, wie Bohm ihn einsetzte, eine interaktive Methode, die uns lehrt, durch Verlernen zu lernen. "Im Grunde ist es Ziel des Dialogs, dem Denkvorgang auf den Grund zugehen und den kollektiven Ablauf der Denkprozesse zu ändern."

    Das menschliche Denken ist von Grund auf metaphorischer Natur. Metaphorische Konzepte sind kognitive Strukturen, die unsere Erfahrung und unser Erleben der Welt prägen. Sie haben eine vorsprachliche, erfahrungsabhängige Grundlage. Sie sind unsere "mentalen Landkarten", in denen komplexes Wissen erfasst und repräsentiert wird. Sie erzeugen neue Wirklichkeiten und modifizieren oder verändern etablierte Glaubens- und Begriffssysteme. Bohm vertrat die These, dass das Wissen "gleichbedeutend mit Denken ist - sich autonom bewegt und von einem Menschen auf den nächsten übergeht."

    Kommunikation und Interaktion

    Tatsächlich entsteht Wissen nicht durch die Anhäufung von Informationen, sondern durch Kommunikation. Information, Mitteilung und Verstehen bilden die Kernelemente. Was Menschen dazu befähigt, sich auf komplexe Weise schon durch einfache Gesten zu verständigen, sind Formen von Kooperation, die miteinander geteilte Absichten beinhalten. Gelernte Gesten bilden für Michael Tomasello die Ursprünge menschlicher Kommunikation. Der Transfer von Wissen und vor allem die Schaffung von neuem Wissen ereignen sich durch Kommunikation, die in Form von Gesten, Symbolen und Sprache in Interaktionsprozessen stattfindet. Sein Konzept setzt beim Individuum an. Das kommunizierende Individuum ist der Beginn der Organisation. Das scheint im Widerspruch zur systemischen Organisationstheorie zu stehen, in der der Mensch nicht als Teil der Organisation verstanden wird, sondern als Teil ihrer Umwelt. In ihr sind Kommunikationsbeziehungen Teil der Unternehmenskultur, die von Einzelnen nicht im Sinne von Sender-Empfänger-Modellen gesteuert werden können. Der Dialog erlaubt die Prüfung der Annahmen, die der Kultur zugrunde liegen, er holt den Einzelnen und sein Bild von der Organisation und von den anderen zurück in die Organisation und ermöglicht so Veränderungen.

    In Unternehmen geht es darum, Menschen und ihre Tätigkeiten zu koordinieren und auf das Unternehmensziel hin zu orientieren. Anders als in der Fabrikgesellschaft, in der Taylorismus und Fordismus die Produktionsprozesse bis zu kleinsten Handgriffen zerlegten und in der Menschen, den Maschinen gleich, funktionieren sollen, wird von den Beschäftigten heute neben dem Befolgen von Arbeitsanweisungen vor allem selbstverantwortliches Handeln verlangt. Qualitätsmanagement-Systeme strukturieren Arbeitsabläufe in Form von Prozessbeschreibungen entlang des Kundenpfads oder der Wertschöpfungskette. Das ist ein Paradigmenwechsel, der auch im operativen Arbeitsalltag nach Multiperspektiven-Sichtweisen, Selbstorganisation und der Fähigkeit verlangt, das „Große Ganze“ zu sehen.

    Gesprächskultur in Unternehmen: Eine Führungsaufgabe

    Kommunikation in Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn sie im Sinne der Unternehmensziele wirksam wird. Kooperationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit sind wesentliche Ressourcen, um Arbeitsprozesse sinnvoll zu gestalten. Auf die Frage wie viel Prozent der Arbeitszeit sie im Schnitt in und mit Gruppen ab 2 Personen verbringen, geben befragte Beschäftigte Werte an, die meist zwischen 40 bis 70 Prozent liegen. Ob Besprechungen, Meetings, Qualitätszirkel, Arbeitsgruppen, Teamsitzungen, Personalgespräche, Strategierunden, Workshops, Informations- und Abstimmungsgespräche, Beratungs- und Kundengespräche, Telefonate und vieles mehr: Mündlicher Austausch und interpersonelle Kommunikation sind im Unternehmensalltag allgegenwärtig. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Gespräche als überflüssige „Zeitfresser“ abzutun. Da eine effektive Gesprächskultur nicht verordnet werden kann, sollte es selbstverständliche Führungsaufgabe sein, Raum und Zeit für Austausch und Lernen sowie Begegnung und Verständigung zu schaffen und bereitzustellen. Führungskräfte können als Impulsgeber den Rahmen und die Leitlinien vorgeben, in der sich eine eigene unternehmensspezifische Kommunikationskultur zum Baustein für den Unternehmenserfolg entwickelt.

    Unverzichtbar für eine effektive Kommunikationskultur ist ein Klima der Wertschätzung und des respektvollen Miteinanders. Eine Atmosphäre, in der alle Beteiligten gleichwürdig sind und sich offen äußern können, schafft den erforderlichen Vertrauensraum. In ihm wird es möglich komplexe Zusammenhänge wahrzunehmen und zu durchdringen. Dadurch entstehen Orientierung und die Kompetenz, jederzeit angemessene Entscheidungen treffen zu können. Von besonderer Bedeutung hierbei ist der Unterschied zwischen „effizient“ und „effektiv“. So lange die Metapher „Zeit ist Geld“ unser Denken bestimmt, fällt der Perspektivenwechsel von „effizient“ zu „effektiv“ schwer. Zu häufig wird „die Zeit, die investiert werden muss“ als Argument gegen die Einführung wirksamer Kommunikationsstrukturen angeführt. Wie wirksam geeignete Kommunikationsmaßnahmen und -strukturen sein können, zeigt sich immer dann, wenn angestrebte Veränderungen gelingen und kontinuierliche Verbesserungs- und Innovationsprozesse etabliert werden können.

    Das Ganze ordnet die Teile

    Unsere Welt wird dynamischer, komplexer und unübersichtlicher. Halten die Menschen mit den technologischen Entwicklungen Schritt? Finden sie die Fixpunkte in einer sich verändernden Welt? Woher kommen soziale Innovationen, die ein lebenswertes Miteinander ermöglichen? Braucht unser Bewusstsein eine neue Qualität?

    In ihrem Buch „Der Baum der Erkenntnis“ veranschaulichen die Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela, wie eng verbunden wir mit unserer Umwelt und unserer Umgebung sind. Das Beispiel der beiden indischen Wolfsmädchen, die etwa fünf und acht Jahre alt waren, als sie 1922 gefunden und von ihrer Wolfsfamilie getrennt wurden, macht deutlich, dass Menschen sowohl den aufrechten Gang als auch das Sprechen nur lernen, wenn sie in menschlicher Gemeinschaft sozialisiert wurden. „Was die Biologie uns zeigt, ist, daß die Einzigartigkeit des Menschseins ausschließlich in seiner sozialen Strukturkoppelung besteht, die durch das In-der-Sprache-Sein zustande kommt.“

    Interaktion ist die Voraussetzung für Sozialisation. Wir lernen in Beziehung zu anderen, durch Nachahmung, durch Beobachtung, durch Kognitionen. Kognitionen enthalten alle inneren Vorstellungen, die sich ein Individuum von sich und der Welt macht. Erst durch die Interpretation von Informationen entsteht Wissen. Es ist dynamisch und wird im Denken erzeugt, entfaltet, geteilt, umgewandelt und angewandt.

    Im Sinne der konstruktivistischen Lerntheorie entstehen durch eine kontinuierliche Dialogpraxis, Arbeitsfelder, die kollektives Denken hervorbringen. Im Gruppendialog erkennen wir die mentalen Modelle, die unsere Wahrnehmung und unser Handeln bestimmen. Im Dialogprozess besteht die Chance, an den Grenzen unseres bisherigen Denkens zu arbeiten. Es entsteht ein Bild vom größeren Ganzen. „Das Ganze ordnet die Teile," so der Quantenphysiker David Bohm.

    Wissensmanagement: Räume schaffen für Erkenntnisprozesse

    Anders als im Digitalen Wissensmanagement zielt das Kommunikative Wissensmanagement auf die Umwandlung von bloßen Informationen und vorhandenem implizitem Wissen in re-formiertes, neues und gemeinsam geteiltes implizites Wissen. Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1995) stellt die Übergänge zwischen implizitem und explizitem Wissen modellhaft dar. Dabei wird zwischen vier Wissenskonversionen unterschieden: Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisation. Aus diesem Grund wird das Modell auch SEKI-Modell genannt. Doch sind „Erfahrung und Wissen ein einziger Prozess“. Wir haben kein „Wissen über irgendeine getrennte Erfahrung“, so David Bohm. Wissen ist ein Ergebnis von Interaktion, situativem Lernen und kontextbezogener Erfahrung.

    Kommunikatives Wissensmanagement widmet sich der Aufgabe, Räume für neue Erfahrungen zu schaffen, die zirkuläre Erkenntnisprozesse ermöglichen. Das Modell der Wissensspirale kann als Orientierung dienen, um dialogbasierte Kommunikationsstrukturen aufzubauen, die es erlauben unsere kognitiven Fähigkeiten zu erweitern. William Isaacs nennt vier Kapazitäten für neues Verhalten: Artikulieren, Zuhören, Respektieren und Suspendieren. Im Dialog besteht eine enge Beziehung zwischen Denken, Sprechen und Hören. Die Dialogteilnehmer beobachten sich während des Denkens. Sie lernen, die eigene Meinung „in der Schwebe“ zu halten und eine erkundende Haltung einzunehmen. Im Dialogprozess entsteht eine neue Form des „Ideenflusses“, der sich jenseits organisationaler Hierarchieebenen bewegt.

    Neue Modelle der Unternehmensorganisation können diesen Schritt wesentlich befördern. In einer Welt des raschen Wandels sind hierarchische Organisationsformen oft zu schwerfällig, um mit den unübersehbaren Veränderungen in den Umfeldern Schritt zu halten. Selbst John P. Kotter, emeritierter Professor der Harvard Business School und einer der führenden Theoretiker im Change Management, plädiert dafür neben der pyramidalen Organisationsform, netzwerkartige Parallelstrukturen einzurichten. Sie bilden den Nährboden für kollektive organisationale Lern- und Erkenntnisprozesse. Gemeinsam lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis.

    Wege zu Wissensschöpfung

    Wie lassen sich organisationale Lernprozesse in Gang bringen? Was sind geeignete Verfahren, um relevantes Wissen hervorzubringen? Wie kann Wissen zur organisierenden Kraft von Unternehmungen werden?

    Geht es um die strategische Ausrichtung von Unternehmen, kann die Kombination von Foresight und Dialog Klarheit bringen. Foresight bedeutet soviel wie „Vorsicht“ und „Vorausschau“. Foresight als Haltung mit Methode ermöglicht es uns, mittel- und langfristige Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Wissenschaft und Umwelt in den Blick zu nehmen und im Blick zu halten. In Kombination mit der effektiven Kommunikationspraxis des Dialogs entsteht in Form von Foresight-Dialogen eine ideale Plattform, um Potenziale zu erkunden und Ressourcen sichtbar zu machen.

    Ein anderer Zugang sind Diversity-Workshops. In ihnen begleitet ein Facilitator den Prozess von der Debatte hin zum Dialog und zur bewussten Wahrnehmung des Gesamtsystems. Diversity beschreibt die Vielgestaltigkeit von Menschen in ihren ganz unterschiedlichen Lebenslagen und Lebenswelten. Diese im Dialogprozess zu erkunden, stärkt die Fähigkeit Unterschiede zu respektieren und als Ressource zuzulassen. Ziel ist der bewusste und positive Umgang mit kultureller Vielfalt.

    Schon seit den 1980er Jahren werden prozedurale Verfahren und Großgruppenmethoden wie Dynamic Facilitation, Rat der Weisen, Circle, World-Café, Open-Space, Appriciative Inquiry, Zukunftswerkstatt, Zukunftskonferenz erfolgreich eingesetzt. Die besondere Qualität dieser Verfahren: Sie fördern das Wissen und die Weisheit der Beteiligten zutage und ermöglichen kreatives Denken in der Gruppe. In ihnen gibt es keine Experten oder Trainer, die Fachwissen vermitteln, sondern Prozessbegleiter, die anspruchsvolle Veränderungs- und Beteiligungsprozesse ermöglichen. Sie greifen nur ein, wenn es für den Prozess erforderlich ist. Welche Methode oder welches Konzept für Ihr Vorhaben Sinn macht, hängt von der konkreten Situation ab. Dialogbasierte Verfahren sind immer dann sinnvoll, wenn Menschen befähigt werden sollen, ihr Wissen und Handeln in Einklang zu bringen, und sich weiter zu entwickeln.

    Literaturangaben:

    Bohm, David (2005): Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. 5. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta

    Bohm, David (1987): Die implizite Ordnung – Grundlagen eines dynamischen Holismus. 1. Aufl. München: Goldmann

    Hartkemeyer, Johannes F. und Martina (2005): Die Kunst des Dialogs – Kreative Kommunikation entdecken. Stuttgart: Klett-Cotta

    Hartkemeyer, M. & J. F.; Dhority, L. Freeman (2010): Miteinander Denken – Das Geheimnis des Dialogs. 5. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta

    Isaacs, Williams (2002): Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. Zürich: EHP – Verlag Andreas Kohlhage

    Kotter, John P. (2012): Accelerate! In: Harvard Business Review 90, no. 11 (November): 45–58

    Lakoff, George und Johnson, Mark (2011): Leben in Metaphern, Konstruktion und Gebrauch von Sprachbildern. 7. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer

    Langer, Susanne K. (1979): Philosophie auf neuem Wege. 2. Aufl. Mittenwald: Mäander Kunstverlag

    Maturana, Humberto R. / Varela, Francisco J. (2010): Der Baum der Erkenntnis – Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens. 3. Aufl. Frankfurt am Main: Fischer

    Nonaka, Ikujiro und Takeuchi, Hirotaka (1997): Die Organisation des Wissens – Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. 1. Aufl. Frankfurt am Main: Campus

    Simon, Fritz B. (2011): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 3. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer

    Tomasello, Michael (2006): Die kulturelle Entwicklung des menschlichen Denkens. Frankfurt am Main: Suhrkamp

    Tomasello, Michael (2009): Die Ursprünge der menschlichen Kommunikation. Frankfurt am Main: Suhrkamp

    Willke, Helmut (2001): Systemisches Wissensmanagement. 2. Aufl. Stuttgart: Lucius und Lucius

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